Change Models-Kotter (Dansk)

i en globaliseret verden formet af sociale, politiske og miljømæssige spørgsmål, organisationer og teams skal være i stand til at reagere på ændringer oftere og effektivt end nogensinde før.

Denne artikel vil gennemgå nogle af de grundlæggende modeller for organisatorisk forandringsledelse og skitsere nyttige værktøjer, der kan anvendes, når man hjælper organisationer eller enkeltpersoner i overgangsperioder.,

7 enkle principper for effektiv forandringsstyring

1. før du starter organisatoriske ændringer, spørg dig selv: Hvad vil vi opnå med denne ændring, hvorfor, og hvordan vil vi vide, at ændringen er opnået? Hvem påvirkes af denne ændring, og hvordan vil de reagere på den? Hvor meget af denne ændring kan vi opnå os selv, og hvilke dele af ændringen har vi brug for hjælp til?
2. Planlæg den ændring, du forsøger at opnå, ved at beslutte passende, opnåelige og målbare faser.,
3. enhver form for forandring kan få folk til at føle sig urolige, og de kan forsøge at hindre eller modstå det. Derfor er det under organisatoriske ændringer afgørende at inddrage hele teamet i processen. Inddragelse og oplysning af mennesker skaber muligheder for at deltage i planlægning og implementering af ændringerne ud over at skabe en følelse af ejerskab blandt de berørte.
4. kommunikation er nøglen til effektiv forandringsstyring., Sikre, at de mennesker, der er berørt af ændringen, er enige med eller i det mindste forstår behovet for forandring, har en chance for at beslutte, hvordan ændringen skal styres og inddrages i dens planlægning og implementering. Brug face-to-face kommunikation til at håndtere følsomme aspekter af organisatorisk forandringsledelse (se Mehrabian”s forskning om at formidle mening og forståelse)
5. ændring er en proces, der kræver tid. Dette er vigtigt at huske på, da “hurtig ændring” forhindrer korrekt konsultation og involvering, som begge er afgørende komponenter i vellykket forandringsstyring.,
6. ændringer kan variere i deres kompleksitet, hvilket har konsekvenser for, hvordan det styres. For eksempel henviser mere komplekse ændringer til processen med projektstyring, mens mindre komplekse ændringer kan kræve mindre indsats.
7. for organisatoriske ændringer, der indebærer nye handlinger, mål og processer for en gruppe eller team af mennesker, skal du bruge workshopsorkshops til at opnå forståelse, involvering, planer, målbare mål, handlinger og engagement.

Hvem er ansvarlig for at styre organisatoriske ændringer?,

normalt er ansvaret for at styre forandring hos organisationens ledelse og ledere – de skal lette og muliggøre ændringen på en måde, som medarbejderne kan klare det.

lederen har et ansvar for at forstå situationen ud fra et objektivt synspunkt (at “træde et skridt tilbage”, være ikke-dømmende), efterfulgt af at hjælpe folk til at forstå årsager, mål og måder at reagere positivt i henhold til medarbejdere” egen situation og muligheder.,

Modeller for Vellykket forandringsledelse

John P Kotter: “Otte Trin til Succesrig Forandring”

John P Kotter (1947) er en Harvard Business School professor, ledende tænker og forfatter på organisatorisk change management.

Kotter”s højt ansete bøger “Leading Change” (1995) og opfølgningen “The Heart Of Change” (2002) beskriver en nyttig model til forståelse og styring af forandring.

hvert trin anerkender et centralt princip identificeret ved Kotter vedrørende mennesker”s svar og tilgang til forandring, hvor folk ser, føler og derefter ændre., En mere detaljeret oversigt over hvert af disse trin kan findes her.

Kotter”s otte-trins Change Model kan opsummeres som:

1. Forøg haster – inspirere folk til at flytte, gøre målene reelle og relevante.
2. Byg det vejledende team-få de rigtige mennesker på plads med det rigtige følelsesmæssige engagement og den rigtige blanding af færdigheder og niveauer.
3. få visionen rigtigt-få teamet til at etablere en enkel vision og strategi, fokusere på følelsesmæssige og kreative aspekter, der er nødvendige for at skabe service og effektivitet.,
4. Kommunikere for buy-in – Inddrage så mange mennesker som muligt, kommunikere det væsentlige på en enkel måde og appel og reagere på folk”s behov
5. Giv action – Fjern forhindringer, give konstruktiv feedback og masser af støtte fra ledere – til at belønne og anerkende de fremskridt og resultater.
6. Opret kortsigtede gevinster-Sæt mål, der er lette at opnå – i bid-størrelse bidder. Håndterbare antal initiativer. Afslut nuværende stadier, før du starter nye.,
7. Don ” t lad up – fremme og tilskynde beslutsomhed og vedholdenhed – løbende forandring – tilskynde løbende fremskridt rapportering – fremhæve opnåede og fremtidige milepæle.
8. Make change stick-styrke værdien af vellykket ændring via rekruttering, forfremmelse, nye forandringsledere. Weaveeave ændring i kultur.

relateret til Kotter ideer, og især nyttige i at forstå presset af forandring på mennesker, og folks reaktioner på forandring, se en detaljeret fortolkning af den personlige ændring proces i John Fisher ‘ s model af processen med personlig forandring.,

Nudge-Teorien

Nudge-teorien er en meget innovativ og stærk change-management-metode, der kom fra akademiske studier i begyndelsen af 2000’erne.

Det var defineret, navn, og populariseret af OS adfærdsmæssige økonomer Richard Thaler og Cass Sunstein i 2008 bogen “Nudge – Improving Beslutninger om Sundhed, Velstand og Lykke”.

meget af teorien er baseret på det (2002 Nobelprisvindende) arbejde med menneskelig tænkning af israelsk-amerikanske psykologer Daniel Kahneman og Amos Tversky, der går tilbage til 1970 ‘ erne, som populariserede begrebet “heuristik”.,

Heuristik

• Heuristik, i forbindelse med Nudge-teorien, henvises til den tendens, at folk tror, følelsesmæssigt og instinktivt, snarere end rationelt og logisk, baseret på en række forskellige påvirkninger.
• heuristisk tænkning reducerer den mentale indsats, der kræves under beslutningsprocessen. Derfor kaldes de undertiden mentale genveje.
• Der er forskellige typer heuristik, såsom tilgængeligheden heuristisk eller den repræsentative heuristisk.,

Nudge teori bruges nu af regeringer til at ændre tænkning og adfærd hos meget store grupper og potentielt hele samfund. Dette viser, hvordan det kan være et kraftfuldt værktøj til at hjælpe perioder med overgang og forandring i en organisatorisk kontekst. Hvordan?

• ved at forstå heuristik kan vi forstå hvorfor og hvordan folk tænker, træffer beslutninger og opfører sig.
• Vi kan anvende disse principper til at” skubbe ” folks tænkning og beslutninger ved at bruge indirekte indgreb (“designe nyttige nye valg”) snarere end konventionel håndhævet/pålagt ændring.,

hvilke faktorer driver forandring?

Business Development-Driven Change

Business development omfatter alt, hvad der vedrører kvaliteten af virksomheden eller organisationen.,

Business organisation, form, struktur og processer udvikling (f.eks, outsourcing, e-business, osv.)

Værktøjer, udstyr, anlæg, logistik og supply-chain udvikling

Mennesker, ledelse og kommunikation (evner og uddannelse) udvikling

Strategiske partnerskaber og distribution ruter udvikling

Internationale udvikling

køb og salg

Hurtigt-Skiftende Miljøer

Planlægning, gennemførelse og styring af forandringer i et hurtigt skiftende miljø, der i stigende grad bliver status quo for de fleste organisationer.,konstant skiftende miljøer som disse kræver dynamiske processer, mennesker, systemer og kultur. Dette er ikke kun relevant for at styre forandringer med succes, men også for effektivt at optimere en organisation”s reaktion på markedsmuligheder og trusler som et middel til at forblive konkurrencedygtige.

nøgleelementer for succes:

• Planlæg langsigtet bredt-en sund strategisk vision, ikke en specifik detaljeret plan (sidstnævnte er umulig at forudsige pålideligt). Detaljerede femårsplaner er forældede to uger efter, at de er skrevet.,
• oprette fora og kommunikere metoder til at muliggøre øjeblikkelig gennemgang og beslutningstagning.
• give folk mulighed for at træffe beslutninger på lokalt driftsniveau – delegere ansvar og magt så meget som muligt (eller i det mindste opfordre folk til at komme med anbefalinger, der hurtigt kan godkendes).
• fjern (så vidt muligt) fra strategiske ændrings-og godkendelsesprocesser og teams (eller omgå) alle ultra-forsigtige, ultra-autokratiske eller tvangsindgrebende ledere., Autokrati og indblanding er de største hindringer for at etablere en vellykket og bæredygtig dynamisk kultur og kapacitet.
• opmuntre, aktivere og udvikle dygtige mennesker til at være aktive på andre områder af organisationen via “virtuelle teams “og”Matri.management”.
• granske og optimere IKT-systemer (informations-og kommunikationsteknologi) for at muliggøre effektiv informationsstyring og nøgleaktivitetsteam.,
• brug workshopsorkshops som et middel til at gennemgå prioriteter, blive enige om en bred vision og mål på mellemlang til lang sigt og blive enige om kortsigtede handlingsplaner og implementeringsmetode og regnskabsmuligheder.
• Juster rekruttering, uddannelse og udvikling for at fremskynde udviklingen af mennesker, der bidrager positivt til en kultur med bemyndiget dynamik.
• Anvend Nudge teorisom et middel til at forstå potentielle skjulte indflydelsesrige faktorer på folks tænkning.

hvilke udfordringer kan opstå i forandringsledelse?,

de mest fremtrædende udfordringer organisationer og teams kan stå over for i perioder med forandring og overgang kan opstå fra fortællinger som “vi har altid gjort det på denne måde”eller” hvorfor skal vi foretage ændringer, når alt fungerer fint?”

hvordan overvinder du disse udfordringer?

det kan være nyttigt at bruge analogier til at hjælpe ledere og andet personale til at se på ændringer på en mere løsrevet måde.,

For eksempel, kan det være nyttigt at se på følgende BusinessBalls ressourcer til team-møder, præsentationer, undervisning, én-til-én rådgivning eller self-påmindelser:

1. På de Historier, afsnit ser på “Murphy”s Plov” (negativ tænkning = hindring for at ændre) og “Vi”har altid gjort det på den måde” (ikke spørgsmålstegn ved behovet for ændringer). Begge er gode hjælpemidler til at forstå og forklare, hvorfor folk har svært ved at ændre antagelser, betinget tænkning, vane eller rutine.,t ændre mennesker)
2. Mølleren, hans Søn og æslet (ingen enkelt ændring er sandsynligt, at behage alle – alle ønsker noget andet)
3. Eg og Siv (behovet for tolerance – skifter eller “changees”)
4. Den Rige Mand og den Tanner, (tid blødgør ændre – i betragtning af tid, folk bliver vant til at ting)
5. Æsel og Muldyr (rimelig enige om at skifte nu, eller du kan risikoen langt værre håndhæves ændre sig i fremtiden)

Relaterede Materialer

• Se også de moderne principper, der danner grundlag for en vellykket forandring.,
• henviser også til psykologisk kontraktteori, som hjælper med at forklare det komplekse forhold mellem en organisation og dens medarbejdere.
• Se Nudge-teorien – en uhyre kraftfuld metode til at forstå, hvordan og hvorfor folk mener, at den måde, som de gør, og træffe de beslutninger, de gør, og også for at flytte folk”s tænkning og beslutninger, og dermed den adfærd, der er af grupper, der potentielt på en meget stor skala.,
• Se også den fremragende gratis beslutning skabelon, designet af Sharon Dre.Morgen, med facilitative spørgsmål til personlig og organisatorisk innovation og forandring.
• Dawn Stanley”s fremragende ANLEDNING Personlig Forandring Model, en simpel hjælpsom “, “hvordan” rammer for personlig forandring, er også en meget nyttig reference model for forandring af mange andre typer.
• for at forstå mere om folks personligheder, og hvordan forskellige mennesker reagerer forskelligt på at ændre, se afsnittet personlighed stilarter.