Change Models-Kotter | Constant Reader

in een geglobaliseerde wereld die wordt gevormd door sociale, politieke en milieukwesties, moeten organisaties en teams vaker en efficiënter dan ooit tevoren op veranderingen kunnen reageren.

in dit artikel worden enkele basismodellen van organisatieveranderingsmanagement besproken en worden nuttige instrumenten beschreven die kunnen worden gebruikt bij het helpen van organisaties of individuen tijdens overgangsperioden.,

7 eenvoudige principes voor effectief verandermanagement

voordat u begint met organisatorische veranderingen, vraag uzelf af: wat willen we met deze verandering bereiken, waarom en hoe weten we dat de verandering is bereikt? Wie wordt door deze verandering beïnvloed en hoe zullen zij daarop reageren? Hoeveel van deze verandering kunnen we zelf bereiken, en met welke delen van de verandering hebben we hulp nodig?
Plan de verandering die u probeert te bereiken door te beslissen over geschikte, haalbare en meetbare fasen.,
elke vorm van verandering kan mensen zich onrustig laten voelen en ze kunnen proberen deze te dwarsbomen of te weerstaan. Daarom is het bij organisatorische veranderingen van cruciaal belang om het hele team bij het proces te betrekken. Het betrekken en informeren van mensen schept mogelijkheden voor hen om deel te nemen aan de planning en de uitvoering van de veranderingen, naast het creëren van een gevoel van eigenaarschap bij de betrokkenen.
communicatie is de sleutel tot effectief verandermanagement., Ervoor zorgen dat de mensen die door de verandering worden getroffen het eens zijn met, of op zijn minst begrijpen, de noodzaak van verandering, een kans hebben om te beslissen hoe de verandering zal worden beheerd en betrokken te worden bij de planning en uitvoering ervan. Gebruik face-to-face communicatie om gevoelige aspecten van organisatorisch veranderingsmanagement aan te pakken (zie Mehrabian ‘ s onderzoek naar het overbrengen van betekenis en begrip)
verandering is een proces dat tijd vergt. Dit is belangrijk om in gedachten te houden, aangezien “snelle verandering” een goede raadpleging en betrokkenheid verhindert, die beide cruciale componenten zijn van een succesvol verandermanagement.,
veranderingen kunnen variëren in hun complexiteit, wat gevolgen heeft voor de manier waarop het wordt beheerd. Meer complexe veranderingen verwijzen bijvoorbeeld naar het proces van projectbeheer, terwijl minder complexe veranderingen minder inspanning vereisen.
voor organisatorische veranderingen die nieuwe acties, doelstellingen en processen voor een groep of team van mensen met zich meebrengen, gebruik maken van workshops om begrip, betrokkenheid, plannen, meetbare doelen, acties en betrokkenheid te bereiken.

Wie is verantwoordelijk voor het beheer van organisatorische veranderingen?,

gewoonlijk ligt de verantwoordelijkheid voor het managen van veranderingen bij het management en de leidinggevenden van de organisatie – zij moeten de verandering faciliteren en mogelijk maken op een manier die werknemers ermee kunnen omgaan.

De manager heeft de verantwoordelijkheid om de situatie vanuit een objectief standpunt te begrijpen (om een stap terug te doen, niet te oordelen), gevolgd door mensen te helpen de redenen, doelstellingen en manieren te begrijpen om positief te reageren op basis van de eigen situaties en capaciteiten van werknemers.,

modellen voor succesvol Verandermanagement

John P Kotter: “Eight Steps to Successful Change”

John P Kotter (1947) is een Harvard Business School professor, toonaangevend denker en auteur op het gebied van organisatieverandering management.

Kotter “s hoog aangeschreven boeken” Leading Change “(1995) en de follow-up” the Heart Of Change ” (2002) beschrijven een nuttig model voor het begrijpen en beheren van verandering.

elke fase erkent een door Kotter geïdentificeerd sleutelprincipe met betrekking tot de reactie van mensen en de aanpak van verandering, waarin mensen zien, voelen en dan veranderen., Een meer gedetailleerde schets van elk van deze stappen is hier te vinden.

Kotter ‘ s Achtstappenveranderingsmodel kan als volgt worden samengevat:

verhoog de urgentie – inspireer mensen om te bewegen, maak doelstellingen reëel en relevant.
bouw het leidende team op – Zorg voor de juiste mensen met de juiste emotionele betrokkenheid en de juiste mix van vaardigheden en niveaus.
krijg de visie goed – zorg ervoor dat het team een eenvoudige visie en strategie opstelt, met focus op emotionele en creatieve aspecten die nodig zijn om service en efficiëntie te stimuleren., Communiceer voor buy – in – betrek zoveel mogelijk mensen, communiceer de essentie op een eenvoudige manier en spreek aan en reageer op de behoeften van mensen
actie versterken – obstakels wegnemen, constructieve feedback en veel steun van leiders mogelijk maken-beloning en erkenning van vooruitgang en verwezenlijkingen.
maak korte termijn wins-Set doelen die gemakkelijk te bereiken zijn-in hapklare brokken. Beheersbare aantallen initiatieven. Voltooi de huidige etappes voordat u begint met nieuwe.,
niet opgeven – stimuleren en aanmoedigen van vastberadenheid en doorzettingsvermogen – voortdurende verandering – aanmoedigen van voortdurende voortgangsrapportage – belichten van bereikte en toekomstige mijlpalen.
Make change stick-Versterk de waarde van succesvolle verandering via werving, promotie, nieuwe change leiders. Weave veranderen in cultuur. in verband met Kotter ’s ideeën, en in het bijzonder nuttig bij het begrijpen van de druk van verandering op mensen, en de reacties van mensen op verandering, zie een gedetailleerde interpretatie van het proces van persoonlijke verandering in John Fisher’ s model van het proces van persoonlijke verandering.,

Nudge Theory

Nudge theory is een zeer innovatieve en krachtige change-management methodologie die voortkwam uit academische studie in de vroege jaren 2000.

Het werd gedefinieerd, benoemd en gepopulariseerd door de Amerikaanse gedragseconomen Richard Thaler en Cass Sunstein in hun boek “Nudge – Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness”uit 2008.een groot deel van de theorie is gebaseerd op het werk over het menselijk denken van de Israëlisch-Amerikaanse psychologen Daniel Kahneman en Amos Tversky, dat dateert uit de jaren 1970, dat het concept van “heuristiek”populariseerde.,

heuristiek
- heuristiek verwijst in de context van de Nudge-theorie naar de neiging van mensen om emotioneel en instinctief te denken, in plaats van rationeel en logisch, gebaseerd op een verscheidenheid aan invloeden. heuristisch denken vermindert de mentale inspanning die nodig is tijdens de besluitvorming. Daarom worden ze soms aangeduid als mentale snelkoppelingen.
- Er zijn verschillende soorten heuristiek, zoals de beschikbaarheidsheuristische of representatieve heuristische.,
Nudge theorie wordt nu gebruikt door overheden om het denken en gedrag van zeer grote groepen en potentieel hele samenlevingen te veranderen. Dit laat zien hoe het een krachtig instrument kan zijn bij het helpen van overgangsperioden en veranderingen in een organisatorische context. Hoe?door heuristiek te begrijpen, kunnen we begrijpen waarom en hoe mensen denken, beslissingen nemen en zich gedragen.
we kunnen deze principes toepassen om het denken en de beslissingen van mensen te” duwen”, door indirecte interventies te gebruiken (“het ontwerpen van nuttige nieuwe keuzes”), in plaats van conventionele gedwongen/opgelegde veranderingen.,

welke factoren drijven verandering aan?

Business Development-Driven Change

Business development omvat alles wat te maken heeft met de kwaliteit van het bedrijf of de organisatie.,

organisatie, vorm, structuur en procesontwikkeling (bijv. outsourcing, e-business, enz.)
Tools, equipment, plant, logistics and supply chain development
mensen, management en communicatie (capaciteiten en opleiding) ontwikkeling
strategische partnerschappen en distributieroutes ontwikkeling
internationale ontwikkeling
acquisities en desinvesteringen

snel veranderende omgevingen

Planning; het implementeren en beheren van veranderingen in een snel veranderende omgeving is voor de meeste organisaties steeds meer de status quo geworden.,steeds veranderende omgevingen zoals deze vereisen dynamische processen, mensen, systemen en cultuur. Dit is niet alleen relevant voor het succesvol managen van veranderingen, maar ook voor het effectief optimaliseren van de reactie van een organisatie op marktkansen en-bedreigingen als middel om concurrerend te blijven.

sleutelelementen voor succes:

plan lange termijn globaal-een solide strategische visie, geen specifiek gedetailleerd plan (het laatste is onmogelijk betrouwbaar te voorspellen). Gedetailleerde vijfjarenplannen zijn twee weken nadat ze zijn opgesteld verouderd.,
oprichting van forums en communicatiemethoden om onmiddellijke evaluatie en besluitvorming mogelijk te maken.
mensen in staat stellen beslissingen te nemen op lokaal niveau – verantwoordelijkheid en macht zoveel mogelijk delegeren (of op zijn minst mensen aanmoedigen om aanbevelingen te doen die snel kunnen worden goedgekeurd).
Verwijder (voor zover mogelijk) van strategische veranderings-en goedkeuringsprocessen en teams (of ontwijk) ultra-voorzichtige, ultra-autocratische of dwangmatig interfererende leidinggevenden., Autocratie en inmenging zijn de grootste obstakels voor het tot stand brengen van een succesvolle en duurzame dynamische cultuur en capaciteit.
bevorderen, in staat stellen en ontwikkelen van capabele mensen om actief te zijn op andere gebieden van de organisatie via “virtuele teams” en “matrixmanagement”. onderzoek en optimalisering van ICT-systemen (informatie-en communicatietechnologie) om doeltreffend informatiebeheer en teamwerk met kernactiviteiten mogelijk te maken.,
gebruik workshops als een middel om prioriteiten te herzien, overeenstemming te bereiken over een brede visie en doelstellingen op middellange tot lange termijn, en overeenstemming te bereiken over actieplannen op korte termijn en uitvoeringsmethode en verantwoording.
recrutering, opleiding en ontwikkeling aanpassen om de ontwikkeling te versnellen van mensen die een positieve bijdrage leveren aan een cultuur van mondige dynamiek.
Nudgetheorie toepassen als een middel om potentiële verborgen invloedrijke factoren op het denken van mensen te begrijpen.

welke uitdagingen kunnen zich voordoen in verandermanagement?,

de meest prominente uitdagingen die organisaties en teams kunnen tegenkomen tijdens perioden van verandering en overgang kunnen voortkomen uit verhalen zoals “We hebben het altijd zo gedaan”of” waarom moeten we veranderingen aanbrengen als alles goed werkt?”

hoe overwint u deze uitdagingen?

Het kan nuttig zijn om analogieën te gebruiken om managers en andere medewerkers te helpen veranderingen op een meer afstandelijke manier te bekijken.,

bijvoorbeeld, het kan nuttig zijn om te kijken naar de volgende BusinessBalls middelen voor teamvergaderingen, presentaties, een-op-een counseling of zelfherinneringen:

in de sectie verhalen kijk naar “Murphy”s Plough” (negatief denken = obstakel voor verandering) en “We”ve always done it that way” (not questing need for change). Beide zijn goede hulpmiddelen om te begrijpen en uit te leggen waarom mensen het moeilijk vinden om veronderstellingen, geconditioneerd denken, gewoonte of routine te veranderen.,t wijzig de mensen)
De Molenaar, zijn Zoon en de Ezel (geen enkele verandering is waarschijnlijk voor iedereen – iedereen wil iets anders)
De Eik en het Riet (de noodzaak van tolerantie – wisselaar of “changees”)
De Rijke Man en de Tanner, (tijd verzacht wijzigen – gegeven de tijd die mensen even wennen)
de Ezel en De Mule (akkoord om redelijke nu veranderen of kunt u het risico veel erger afgedwongen in de toekomst veranderen)

Verwante Materialen

Zie ook de moderne principes die ten grondslag liggen aan een succesvolle verandering.,
zie ook de psychologische Contracttheorie, die helpt de complexe relatie tussen een organisatie en haar werknemers te verklaren. zie Nudge theory – een immens krachtige methodologie om te begrijpen hoe en waarom mensen denken op de manier dat ze doen, en de beslissingen die ze nemen, en ook voor het verschuiven van het denken en de beslissingen van mensen, en daarmee het gedrag van groepen, potentieel op zeer grote schaal.,
zie ook het uitstekende vrije besluitvormingsmodel, ontworpen door Sharon Drew Morgen, met faciliterende vragen voor persoonlijke en organisatorische innovatie en verandering.
Dawn Stanley ’s uitstekende RISE Personal Change Model, een eenvoudige handige” how – to ” framework voor persoonlijke verandering, is ook een zeer nuttig referentiemodel voor verandering van vele andere types.
om meer te begrijpen over de persoonlijkheden van mensen, en hoe verschillende mensen verschillend reageren op verandering, zie de sectie persoonlijkheidsstijlen.