egy társadalmi, politikai és környezeti kérdések által formált globalizált világban a szervezeteknek és a csapatoknak képesnek kell lenniük arra, hogy a változásokra minden eddiginél gyakrabban és hatékonyabban reagáljanak.
Ez a cikk áttekinti az alapvető modellek szervezeti változás menedzsment vázlat hasznos eszközöket lehet alkalmazni, ha segíti szervezetek vagy magánszemélyek során átmeneti időszakok.,
7 egyszerű elvek a hatékony Változáskezeléshez
- a szervezeti változás megkezdése előtt kérdezd meg magadtól: mit akarunk elérni ezzel a változással, miért, és hogyan fogjuk tudni, hogy a változás megvalósult? Kit érint ez a változás, és hogyan fognak reagálni rá? Ebből a változásból mennyit érhetünk el, és a változás mely részeiben van szükségünk segítségre?
- tervezze meg az elérni kívánt változást a megfelelő, elérhető és mérhető szakaszok meghatározásával.,
- a változás bármely formája nyugtalanná teheti az embereket, és megpróbálhatják akadályozni vagy ellenállni. Ezért a szervezeti változások során elengedhetetlen, hogy az egész csapatot bevonjuk a folyamatba. Az emberek bevonása és tájékoztatása lehetőséget teremt számukra arra, hogy részt vegyenek a változások tervezésében és végrehajtásában, amellett, hogy tulajdonosi érzetet keltenek az érintettek körében.
- a kommunikáció kulcsfontosságú a hatékony változáskezeléshez., Biztosítani kell, hogy a változás által érintett személyek egyetértsenek a változás szükségességével, vagy legalábbis megértsék annak szükségességét, hogy eldönthessék, hogyan fogják kezelni a változást, és hogy részt vegyenek annak tervezésében és végrehajtásában. Használja szemtől-szembe kommunikáció kezelni érzékeny aspektusait szervezeti változás menedzsment (lásd Mehrabian kutatás közvetíti jelentése és megértése)
- változás egy olyan folyamat, amely időt igényel. Ezt fontos szem előtt tartani, mivel a” gyors változás ” megakadályozza a megfelelő konzultációt és részvételt, amelyek mind a sikeres változáskezelés kulcsfontosságú elemei.,
- a változások bonyolultságukban változhatnak, ami hatással van a kezelés módjára. Például a bonyolultabb változások a projektmenedzsment folyamatára utalnak, míg a kevésbé összetett változások kevesebb erőfeszítést igényelhetnek.
- A szervezeti változás, hogy maga után vonja új tevékenységek, célok, folyamatok egy csoport vagy csapat emberek, használja műhelyek, hogy elérjék a megértés, a részvétel, tervek, mérhető célok, tevékenységek iránt.
ki felelős a szervezeti változások kezeléséért?,
a változás kezeléséért általában a szervezet vezetőségével és vezetőivel kell felelősséget vállalniuk – segíteniük és engedélyezniük kell a változást oly módon, hogy a munkavállalók megbirkózzanak vele.
Az igazgató felelőssége, hogy megértsük a helyzetet objektív szempontból (hogy “egy lépést hátra”, nem ítélkező), majd segít az embereknek megérteni oka, célja pedig módon reagál pozitívan alkalmazottai szerint” saját helyzetek, lehetőségek.,
modellek a sikeres Változáskezeléshez
John P Kotter: “Eight Steps to Successful Change”
John P Kotter (1947) a Harvard Business School professzora, vezető gondolkodó és szerző a szervezeti változáskezelésben.
Kotter “s highly reviewed books” Leading Change “(1995) and the follow-up” the Heart of Change ” (2002) described a helpful model for understanding and managing change.
minden szakasz elismeri a Kotter által azonosított kulcsfontosságú elvet az emberek válaszával és a változás megközelítésével kapcsolatban, amelyben az emberek látják, érzik, majd megváltoztatják., Az egyes lépések részletesebb vázlata itt található.
Kotter Nyolclépcsős változási modellje a következőképpen foglalható össze:
- növelje a sürgősséget-ösztönözze az embereket arra, hogy mozogjanak, célokat valósítsanak meg és relevánsak legyenek.
- Építsd meg az irányító csapatot – szerezd meg a megfelelő embereket a megfelelő érzelmi elkötelezettséggel, valamint a készségek és szintek megfelelő keverékével.
- a látás jobb a csapat, hogy létrehoz egy egyszerű, jövőkép, stratégia, a hangsúly az érzelmi, kreatív szempontokat szükséges vezetni szolgáltatás hatékonyságát.,
- kommunikálni buy-in-bevonni annyi ember, mint lehetséges, kommunikálni a lényegre egyszerű módon, és fellebbezni, és válaszoljon az emberek igényeinek
- felhatalmazza akció-távolítsa el az akadályokat, lehetővé teszi a konstruktív visszajelzést, és sok támogatást vezetők-jutalom és elismerik a haladás és az eredmények.
- hozzon létre rövid távú wins-Set célokat, amelyek könnyen elérhetők-a harapás méretű darabokat. Kezelhető számú kezdeményezés. Az új szakaszok megkezdése előtt fejezze be az aktuális szakaszokat.,
- ne hagyja abba-elősegítse és ösztönözze az elszántságot és a kitartást – a folyamatban lévő változásokat-ösztönözze a folyamatban lévő előrehaladási jelentéstételt-jelölje ki az elért és jövőbeli mérföldköveket.
- változtassa meg a botot – erősítse meg a sikeres változás értékét toborzással, promócióval, új változásvezetőkkel. Weave változás kultúra.
kapcsolódó Kotter ötleteit, és különösen hasznos, hogy megértsék a nyomás a változás az emberek, és az emberek reakcióit változtatni, lásd a részletes értelmezése a személyes változás folyamat John Fisher modellje a folyamat a személyes változás.,
Lökést Elmélet
Lökést elmélet egy rendkívül innovatív, hatalmas változás-menedzsment módszertan, amely kiemelkedett tudományos tanulmány a 2000-es évek elején.
Ez volt meghatározott, a neve, s népszerűsítette MINKET viselkedési közgazdászok Richard Thaler meg Cass Sunstein a 2008-as könyv “Nudge – Javítása döntést arról, Egészség, Gazdagság, a Boldogság”.
az elmélet nagy része az izraeli-amerikai pszichológusok, Daniel Kahneman és Amos Tversky 1970-es évekből származó (2002-es Nobel-díjas) emberi gondolkodási munkáján alapul, amely népszerűsítette a “heurisztika”fogalmát.,
heurisztika
- heurisztika a Nudge-elmélet összefüggésében arra utal, hogy az emberek hajlamosak érzelmileg és ösztönösen gondolkodni, nem pedig racionálisan és logikusan, különféle hatások alapján.
- a heurisztikus gondolkodás csökkenti a döntéshozatal során szükséges mentális erőfeszítéseket. Ezért néha mentális parancsikonoknak nevezik őket.
- különböző típusú heurisztika létezik, például a rendelkezésre álló heurisztikus vagy a reprezentatív heurisztikus.,
az elméletet a kormányok most arra használják, hogy a nagyon nagy csoportok és potenciálisan egész társadalmak gondolkodását és viselkedését eltolják. Ez azt mutatja meg, hogyan lehet hatékony eszköz az átmenet és a változás elősegítésében szervezeti összefüggésben. Hogyan?
- a heurisztika megértésével megérthetjük, hogy az emberek miért és hogyan gondolkodnak, döntéseket hoznak és viselkednek.
- ezeket az elveket alkalmazhatjuk az emberek gondolkodására és döntéseire, közvetett beavatkozások (“hasznos új döntések tervezése”) alkalmazásával, nem pedig a hagyományos kényszerített/kényszerített változásokkal.,
mely tényezők okozzák a változást?
üzletfejlesztés-vezérelt változás
az üzletfejlesztés magában foglal mindent, ami a vállalkozás vagy a szervezet minőségével kapcsolatos.,
Gyorsan Változó Környezetben
Tervezési, végrehajtási, illetve a változások kezelése a gyorsan változó környezet egyre inkább a status quo-t, a legtöbb szervezet.,
az olyan állandóan változó környezetek, mint ezek, dinamikus folyamatokat, embereket, rendszereket és kultúrát igényelnek. Ez nemcsak a változások sikeres kezelése szempontjából fontos, hanem a szervezet piaci lehetőségekre és fenyegetésekre adott válaszának hatékony optimalizálásához is, mint a versenyképesség megőrzésének eszközéhez.
a siker legfontosabb elemei:
- hosszú távú terv széles körben-szilárd stratégiai jövőkép, nem konkrét részletes terv (az utóbbit lehetetlen megbízhatóan megjósolni). A részletes ötéves tervek két héttel az írás után elavultak.,
- fórumok és kommunikációs módszerek létrehozása az azonnali felülvizsgálat és döntéshozatal érdekében.
- felhatalmazza az embereket, hogy helyi szinten hozzanak döntéseket – a lehető legnagyobb mértékben ruházzák fel a felelősséget és a hatalmat (vagy legalább ösztönözzék az embereket olyan ajánlások meghozatalára, amelyek gyorsan jóváhagyhatók).
- távolítsa el (amennyire csak lehetséges) a stratégiai változások és jóváhagyási folyamatok és csapatok (vagy megkerülni) minden ultra-óvatos, ultra-autokratikus vagy kényszeresen zavaró vezetők., A sikeres és fenntartható dinamikus kultúra és képesség megteremtésének legnagyobb akadálya az autokrácia és az interferencia.
- ösztönözze, engedélyezze és fejlessze a szervezet más területein aktív embereket a “virtuális csapatok” és a “mátrixkezelés”segítségével.
- az IKT (információs és kommunikációs technológia) rendszerek ellenőrzése és optimalizálása a hatékony információkezelés és a kulcsfontosságú tevékenységcsoport-munka lehetővé tétele érdekében.,
- a műhelyek, mint egy jármű felülvizsgálata prioritások, egyet a széles közép -, hosszú távú elképzelés, valamint az a célja, hogy megállapodjanak a rövid távú cselekvési tervek végrehajtásának módszer accountabilities.
- állítsa be a toborzást, a képzést és a fejlődést, hogy felgyorsítsa az emberek fejlődését, akik pozitívan járulnak hozzá a felhatalmazott dinamizmus kultúrájához.
- alkalmazza lökés teoretikusmint egy eszköz a megértés lehetséges rejtett befolyásoló tényezők az emberek gondolkodását.
milyen kihívások merülhetnek fel a Változáskezelésben?,
A legfontosabb kihívások szervezetek, csoportok arcát időszakokban a változás átmeneti abból adódhat, narratívák, mint a “Mi”már mindig így csináltuk” vagy “Miért kell változtatni, ha minden jól működik?”
hogyan lehet leküzdeni ezeket a kihívásokat?
hasznos lehet analógiákat használni, hogy segítsék a vezetőket és a többi alkalmazottat, hogy jobban megvizsgálják a változást.,
például, hasznos lehet, hogy nézd meg a következő BusinessBalls források csapat találkozók, előadások, egy-egy tanácsadás vagy önálló emlékeztetők:
- a történetek részben nézd meg a “Murphy ” szántás” (negatív gondolkodás = akadály a változáshoz) és “mi mindig így csináltuk”(nem kérdőjelezzük meg a változás szükségességét). Mindkettő jó segédeszköz a megértéshez és annak magyarázatához, hogy az embereknek miért nehéz megváltoztatni a feltételezéseket, a kondicionált gondolkodást, a szokást vagy a rutint.,t megváltoztatni az embereket)
- A Molnár, a Fia meg a Szamár (egyetlen változás valószínűleg kérjük, mindenki – mindenki másképp akarja)
- A Tölgy, a Nád (a szükséges tolerancia – váltó vagy “changees”)
- A Gazdag Ember pedig a Tanner, (idő meglágyítja változás – adott időben, az emberek megszokták, hogy a dolgokat)
- A Seggét, meg az Öszvér (megállapodnak abban, hogy ésszerű változás, vagy a kockázat sokkal rosszabb érvényesíteni a jövőben változni)
Kapcsolódó Anyagok
- Lásd még a modern elvek, amelyek alátámasztják a sikeres változás.,
- utal a pszichológiai Szerződéselméletre is, amely segít megmagyarázni a szervezet és alkalmazottai közötti összetett kapcsolatot.
- lásd Nudge elmélet-mérhetetlenül hatékony módszertan megértéséhez, hogyan és miért az emberek úgy gondolják, ahogy ők, és hogy a döntéseket hoznak, valamint a változó emberek gondolkodását és döntéseit, és ezáltal a viselkedés csoportok, potenciálisan egy nagyon nagy léptékű.,
- Lásd még a Sharon Drew Morgen által tervezett kiváló, ingyenes döntéshozatali sablont, amely a személyes és szervezeti innováció és a változás elősegítő kérdéseivel foglalkozik.
- Dawn Stanley kiváló emelkedés személyes változás modell, egy egyszerű hasznos “how-to” keret személyes változás, is egy nagyon hasznos referencia modell változás sok más típusú.
- Ha többet szeretne megtudni az emberek személyiségeiről, valamint arról, hogy a különböző emberek hogyan reagálnak másképp a változásra, olvassa el a személyiségstílusok részt.