モデルの変更-Kotter

社会的、政治的、環境的な問題によって形作られたグローバル化した世界では、組織やチームはこれまで以上に頻繁かつ効率的に変化に対応できる必要があります。

この記事では、組織変更管理の基本的なモデルのいくつかをレビューし、移行期間中に組織や個人を支援するときに使用できる便利なツールの概要,

効果的な変更管理のための7つの簡単な原則

1. 組織の変更を開始する前に、自分自身に尋ねる：この変更で何を達成したいのか、なぜ、そし 誰がこの変化の影響を受け、どのように彼らはそれに反応するのでしょうか？ この変更のどの位私達は私達自身を達成でき、変更のどんな部分がとの助けを必要とするか。
2. 適切で達成可能で測定可能な段階を決定することによって、達成しようとしている変更を計画します。,
3. あらゆる形の変化は、人々を不安定に感じさせ、それを妨げたり抵抗したりしようとするかもしれません。 したがって、組織の変更の際には、チーム全体をプロセスに参加させることが重要です。 人々を巻き込み、知らせることは、影響を受けた人々の間で所有権の感覚を生み出すことに加えて、変更の計画と実施に参加する機会を作り出します。
4. コミュニケーションは、効果的な変更管理の鍵です。, 変更の影響を受ける人々が、変更の必要性に同意するか、少なくとも理解していることを確認し、変更をどのように管理し、計画と実施に関与するかを決 組織変革管理の敏感な側面を処理するために対面コミュニケーションを使用してください（Mehrabianの意味と理解を伝える研究を参照）
5. 変更は時間を要するプロセスです。 これは”クイックチェンジ”が巧妙な変更管理の重大な部品両方である介入および適切な相談を防ぐので心に留めておいて重要である。,
6. 変更は複雑さによって異なり、管理方法に影響を与えます。 例えば、より複雑な変更は、より少なく複雑な変更がより少ない努力を要求するかもしれない間、プロジェクト管理のプロセスを
7. 人々のグループまたはチームのための新しい行動、目的およびプロセスを伴う組織の変化のために、理解、関与、計画、測定可能な目標、行動およびコミットメントを達成するためにワークショップを使用してください。 li>

組織の変化を管理するのは誰ですか？,

通常、変更を管理する責任は、組織の経営陣と幹部にあります-従業員がそれに対処できる方法で変更を促進し、有効にする必要があります。

マネージャーは、客観的な立場から状況を理解する責任があり（”後退する”、非判断的である）、従業員の状況や能力に応じて積極的に対応する理由、目的、方法,

成功した変更管理のためのモデル

ジョン-P-コッター：”成功した変更への八つのステップ”

ジョン-P-コッター（1947）は、ハーバード大学ビジネススクールの教授であり、

Kotterの高く評価されている書籍”Leading Change”（1995年）とフォローアップ”The Heart Of Change”（2002年）は、変化を理解し管理するための有用なモデルを記述しています。

各段階は人々が見、感じ、そして変わる変更への人々の応答そしてアプローチに関してKotterによって識別される主原則を認める。, これらの各ステップの詳細な概要は、ここで見つけることができます。

Kotterの八段階の変更モデルは次のように要約することができます：

1. 緊急性を高める-人々が動くように促し、目標を現実かつ関連性の高いものにし
2. ガイディングチームを構築する-適切な感情的なコミットメントとスキルとレベルの適切なミックスで適切な人々を所定の位置に取得します。
3. 右のビジョンを取得-サービスと効率を駆動するために必要な感情的、創造的な側面に焦点を当て、単純なビジョンと戦略を確立するためにチーム,
4. バイインのためのコミュニケーション-できるだけ多くの人々を巻き込み、簡単な方法で必需品を伝え、人々のニーズにアピールし、対応する
5. 行動に力を与える-障害を取り除き、建設的なフィードバックとリーダーからの多くのサポートを可能にする-報酬を与え、進歩と成果を認識する。
6. 短期勝利を作成する-達成しやすい目標を設定-一口サイズのチャンクで。 取り組みの管理可能な数。 仕上げの現段階を開始する前に新しくなりました。,
7. Don”t let up-決意と永続性を促進し、奨励する-進行中の変化-進行中の進捗報告を奨励する-達成されたマイルストーンと将来のマイルストーンを強調する。
8. 変更の棒を作りなさい-募集、昇進、新しい変更のリーダーによって巧妙な変更の価値を補強しなさい。 文化への織り方の変更。

コッターのアイデアに関連し、人々の変化の圧力を理解する上で特に役立つ、と変更する人々の反応は、ジョン*フィッシャーの個人的な変化のプロセスのモデルの個人的な変化のプロセスの詳細な解釈を参照してください。,

Nudge Theory

Nudge theoryは、2000年代初頭の学術研究から現れた非常に革新的で強力な変更管理手法です。

米国の行動経済学者Richard ThalerとCass Sunsteinによって、2008年の著書”Nudge-健康、富、幸福に関する決定を改善する”で定義され、命名され、普及されました。

理論の多くは、イスラエルと米国の心理学者Daniel KahnemanとAmos Tverskyの人間的思考に関する（2002年のノーベル賞受賞）研究に基づいており、1970年代にさかのぼり、”ヒューリスティック”の概念を普及させた。,

ヒューリスティックス

• ヒューリスティックスは、ナッジ理論の文脈では、さまざまな影響に基づいて、合理的かつ論理的ではなく、感情的かつ本能
• ヒューリスティック思考は、意思決定の際に必要な精神的な努力を減らします。 したがって、彼らは時々精神近道と呼ばれています。
• 可用性ヒューリスティックまたは代表的なヒューリスティックなど、さまざまなタイプのヒューリスティックがあります。,

ナッジ理論は、現在、非常に大きなグループと潜在的に社会全体の思考と行動をシフトするために政府によって使用されています。 これは、それが組織の文脈における移行と変化の期間を支援する強力なツールであることができる方法を示しています。 どう？

• ヒューリスティックを理解することによって、人々がなぜ、どのように考え、決定し、行動するのかを理解することができます。
• 従来の強制/課された変更ではなく、間接的介入（”有用な新しい選択肢の設計”）を使用することによって、これらの原則を人々の思考と意思決定を”微調整”,li>

どの要因が変化を引き起こすのでしょうか？

ビジネス開発主導の変化

ビジネス開発には、ビジネスまたは組織の品質に関わるすべてが含まれます。,開発

戦略的パートナーシップと物流ルート開発

国際開発

買収と処分

急速に変化する環境

変化する環境の計画、実装、管理急速に変化する環境は、ほとんどの組織にとってますます現状になっています。,

これらのような絶え間なく変化する環境には、動的なプロセス、人、システム、文化が必要です。 これは、変更をうまく管理するだけでなく、競争力を維持する手段として、市場機会や脅威に対する組織の対応を効果的に最適化するためにも関連し

成功のための重要な要素：

• 長期的な計画を広く-健全な戦略的ビジョンではなく、特定の詳細な計画（後者は確実に予測することは不可能です）。 詳細な五年間の計画は、彼らが書かれている二週間後に古くなっています。,
• 即時のレビューと意思決定を可能にするためのフォーラムと通信方法を確立します。
• 地元の運営レベルで意思決定を行うために人々に力を与える-責任と権力を可能な限り委任する（または少なくとも人々に迅速に承認できる推奨
• 戦略的変更および承認プロセスおよびチームから（可能な限り）削除する（または回避する）任意の超慎重、超独裁または強迫的に干渉する幹部。, 独裁政治と干渉は、成功し、持続可能なダイナミックな文化と能力を確立するための最大の障害です。
• “仮想チーム”と”マトリックス管理”を介して、組織の他の分野でアクティブになることができる人材を奨励し、有効にし、開発します。
• 効果的な情報管理と重要な活動チームワークを可能にするために、ICT（情報通信技術）システムを精査し、最適化します。,
• ワークショップを手段として、優先順位を見直し、幅広い中長期的なビジョンと目標に同意し、短期行動計画と実施方法と会計能力に同意する。
• エンパワーメントされたダイナミズムの文化に積極的に貢献する人々の発展を加速するために、募集、訓練、開発を調整します。
• ナッジ理論を適用する人々の思考に潜在的な隠された影響力のある要因を理解する手段として。

変更管理ではどのような課題が生じる可能性がありますか？,

変化や移行期に組織やチームが直面する可能性のある最も顕著な課題は、”私たちは常にこのようにやっています”や”すべてがうまくいっているときになぜ変更を加える必要があるのか”などの物語から生じる可能性があります。”

これらの課題をどのように克服しますか？

マネージャーや他のスタッフがより切り離された方法で変化を見るのを助けるために類推を使用すると役に立ちます。,

例えば、チームミーティング、プレゼンテーション、マンツーマンカウンセリング、または自己リマインダーのためのビジネスボールリソースに従うことを見ると便利かもしれません。

1. ストーリーセクションでは、”マーフィー”のすき”（ネガティブ思考=変化の障害）と”私たちは常にそのように行っています”（変化の必要性に疑問を呈することはありません）を見てください。 どちらも、人々が仮定、条件付き思考、習慣またはルーチンを変更することが困難である理由を理解し、説明するための良い援助です。,誰もが別の何かを望んでいる）
2. オークと葦（寛容チェンジャーまたは”changees”の必要性）
3. 金持ちとタナー、（時間は変化与えられた時間の人々が物事に慣れる）
4. お尻とラバ（今合理的な変更に同意するか、将来的にははるかに悪い強制変更を危険にさらすことができます）

関連資料

• 成功した変化を支える現代の原則も参照してください。,
• 組織とその従業員との複雑な関係を説明するのに役立つ心理的契約理論も参照してください。
• ナッジ理論を参照してください-人々が自分のやり方をどのように、なぜ考え、意思決定を行うのかを理解し、人々の思考や意思決定、それによってグループの行動を潜在的に非常に大規模にシフトさせるための非常に強力な方法論です。,
• Sharon Drew Morgenによって設計された優れた無料の意思決定テンプレートは、個人的および組織的革新と変化のための促進的な質問でも参照してください。
• ドーンスタンレーの優れた上昇個人的な変更モデル、個人的な変更のための簡単な便利な”ハウツー”フレームワークは、また、他の多くのタイプの変更のための
• 人の性格、および異なる人がどのように変化するかについての詳細を理解するには、人格スタイルのセクションを参照してください。