Modele zmian-Kotter

w zglobalizowanym świecie, ukształtowanym przez kwestie społeczne, polityczne i środowiskowe, organizacje i zespoły muszą być w stanie reagować na zmiany częściej i skuteczniej niż kiedykolwiek wcześniej.

w tym artykule omówiono niektóre z podstawowych modeli zarządzania zmianami organizacyjnymi i przedstawiono użyteczne narzędzia, które można wykorzystać, pomagając organizacjom lub osobom w okresach przejściowych.,

7 prostych zasad skutecznego zarządzania zmianą

1. przed rozpoczęciem zmiany organizacyjnej zadaj sobie pytanie: co chcemy osiągnąć dzięki tej zmianie, dlaczego i skąd będziemy wiedzieć, że zmiana została dokonana? Kogo dotyczy ta zmiana i jak na nią zareagują? Jak wiele z tej zmiany możemy osiągnąć sami i w jakich częściach zmiany potrzebujemy pomocy?
2. Zaplanuj zmianę, którą próbujesz osiągnąć, decydując się na odpowiednie, osiągalne i mierzalne etapy.,
3. każda forma zmiany może sprawić, że ludzie poczują się niespokojni i mogą próbować ją utrudniać lub opierać się jej. Dlatego podczas zmian organizacyjnych istotne jest włączenie w proces całego zespołu. Angażowanie i informowanie ludzi stwarza im możliwość uczestniczenia w planowaniu i wdrażaniu zmian, a także generuje poczucie odpowiedzialności wśród osób, których to dotyczy.
4. komunikacja jest kluczem do skutecznego zarządzania zmianami., Zapewnienie, aby osoby dotknięte zmianą zgadzały się z potrzebą zmian lub przynajmniej je rozumiały, miały możliwość decydowania o sposobie zarządzania zmianą oraz uczestniczenia w jej planowaniu i wdrażaniu. Użyj komunikacji twarzą w twarz, aby poradzić sobie z wrażliwymi aspektami zarządzania zmianami organizacyjnymi (patrz badania Mehrabiana na temat przekazywania znaczenia i zrozumienia)
5. zmiana jest procesem, który wymaga czasu. Należy o tym pamiętać, ponieważ „szybka zmiana” uniemożliwia właściwą konsultację i zaangażowanie, które są kluczowymi elementami skutecznego zarządzania zmianą.,
6. zmiany mogą różnić się złożonością, co ma wpływ na sposób zarządzania nimi. Na przykład bardziej złożone zmiany odnoszą się do procesu zarządzania projektem, podczas gdy mniej złożone zmiany mogą wymagać mniej wysiłku.
7. w przypadku zmian organizacyjnych, które pociągają za sobą nowe działania, cele i procesy dla grupy lub zespołu ludzi, użyj warsztatów, aby osiągnąć zrozumienie, zaangażowanie, plany, wymierne cele, działania i zaangażowanie.

kto jest odpowiedzialny za zarządzanie zmianami organizacyjnymi?,

zazwyczaj odpowiedzialność za zarządzanie zmianą spoczywa na kierownictwie i kierownikach organizacji – powinni oni ułatwiać i umożliwiać zmianę w taki sposób, aby pracownicy mogli sobie z nią poradzić.

menedżer ma obowiązek zrozumieć sytuację z obiektywnego punktu widzenia („krok wstecz”, być nieoceniającym), a następnie pomóc ludziom zrozumieć powody, cele i sposoby pozytywnego reagowania zgodnie z własnymi sytuacjami i możliwościami pracowników.,

Models for Successful Change Management

John P Kotter: „Eight Steps to Successful Change”

John P Kotter (1947) jest profesorem Harvard Business School, wiodącym myślicielem i autorem w dziedzinie zarządzania zmianami organizacyjnymi.

cenione książki Kottera”Leading Change „(1995) i kontynuacja” The Heart Of Change „(2002) opisują pomocny model rozumienia zmian i zarządzania nimi.

każdy etap uznaje kluczową zasadę określoną przez Kottera, odnoszącą się do reakcji ludzi i podejścia do zmiany, w której ludzie widzą, czują, a następnie zmieniają., Bardziej szczegółowy zarys każdego z tych kroków można znaleźć tutaj.

Ośmiostopniowy Model zmiany Kottera można podsumować następująco:

1. zwiększ pilność-Zainspiruj ludzi do poruszania się, urzeczywistnij cele.
2. Zbuduj zespół prowadzący – pozyskaj odpowiednich ludzi z odpowiednim zaangażowaniem emocjonalnym i odpowiednią mieszanką umiejętności i poziomów.
3. popraw wizję – poproś zespół, aby opracował prostą wizję i strategię, skoncentrował się na emocjonalnych i kreatywnych aspektach niezbędnych do zwiększenia obsługi i wydajności.,
4. komunikuj się za wpisowe-angażuj jak najwięcej osób, przekazuj najważniejsze informacje w prosty sposób i odwoływaj się i odpowiadaj na potrzeby ludzi
5. zachęcaj do działania – usuwaj przeszkody, umożliwiaj konstruktywne opinie i wsparcie ze strony liderów – nagradzaj i doceniaj postępy i osiągnięcia.
6. Tworzenie krótkoterminowych wygranych-wyznaczanie celów, które są łatwe do osiągnięcia – w małych kawałkach. Zarządzalna liczba inicjatyw. Ukończ obecne etapy przed rozpoczęciem nowych.,
7. nie pozwól-wspierać i zachęcać do determinacji i wytrwałości – trwającej zmiany-zachęcać do ciągłego raportowania postępów-podkreślać osiągnięte i przyszłe kamienie milowe.
8. Make change stick-wzmacnianie wartości udanych zmian poprzez rekrutację, awans, nowych liderów zmian. Splot zmienia się w kulturę.

związane z ideami Kottera, a szczególnie pomocne w zrozumieniu presji zmian na ludzi i reakcji ludzi na zmiany, zobacz szczegółową interpretację procesu zmiany osobistej w modelu Johna Fishera procesu zmiany osobistej.,

teoria Nudge

teoria Nudge jest wysoce innowacyjną i potężną metodologią zarządzania zmianą, która pojawiła się w akademickich badaniach na początku 2000 roku.

została zdefiniowana, nazwana i spopularyzowana przez amerykańskich ekonomistów behawioralnych Richarda Thalera i Cassa Sunsteina w 2008 roku w książce „Nudge-Improving Decisions about Health, Wealth and Happiness”.

większość teorii opiera się na (2002) pracy izraelsko-amerykańskich psychologów Daniela Kahnemana i Amosa Tversky ' ego na temat ludzkiego myślenia, sięgającej lat 70., która spopularyzowała pojęcie „heurystyki”.,

heurystyka

• heurystyka, w kontekście teorii nasuwania, odnosi się do tendencji ludzi do myślenia emocjonalnego i instynktownego, a nie racjonalnego i logicznego, opartego na różnych wpływach.
• myślenie heurystyczne zmniejsza wysiłek umysłowy wymagany podczas podejmowania decyzji. Dlatego czasami są one określane jako skróty umysłowe.
• istnieją różne rodzaje heurystyki, takie jak heurystyka dostępności lub heurystyka reprezentatywna.,

teoria Nudge jest obecnie wykorzystywana przez rządy do zmiany myślenia i zachowania bardzo dużych grup i potencjalnie całych społeczeństw. Pokazuje to, jak może być potężnym narzędziem w okresach przejściowych i zmian w kontekście organizacyjnym. Jak?

• rozumiejąc heurystykę, możemy zrozumieć, dlaczego i jak ludzie myślą, podejmują decyzje i zachowują się.
• możemy zastosować te zasady do „popychania”myślenia i decyzji ludzi, używając pośrednich interwencji („projektowanie nowych pomocnych wyborów”), a nie konwencjonalnych wymuszonych/narzuconych zmian.,

jakie czynniki napędzają zmianę?

Business Development-Driven Change

Business development obejmuje wszystko, co związane jest z jakością firmy lub organizacji.,

rozwój organizacji, kształtu, struktury i procesów biznesowych (np. outsourcing, e-biznes itp.)

rozwój narzędzi, sprzętu, instalacji, logistyki i łańcucha dostaw

rozwój osób, zarządzania i komunikacji (możliwości i szkolenia)

rozwój partnerstwa strategicznego i tras dystrybucji

rozwój międzynarodowy

przejęcia i zbycia

szybko zmieniające się środowiska

planowanie, wdrażanie i zarządzanie zmiany w szybko zmieniającym się środowisku w coraz większym stopniu stają się status quo dla większości organizacji.,

ciągle zmieniające się środowiska wymagają dynamicznych procesów, ludzi, systemów i kultury. Ma to nie tylko znaczenie dla skutecznego zarządzania zmianami, ale także dla skutecznej optymalizacji reakcji organizacji na szanse i zagrożenia RYNKOWE jako środka utrzymania konkurencyjności.

kluczowe elementy sukcesu:

• Plan długoterminowy szeroko-solidna wizja strategiczna, a nie konkretny plan szczegółowy (tego ostatniego nie da się wiarygodnie przewidzieć). Szczegółowe plany pięcioletnie są nieaktualne dwa tygodnie po ich napisaniu.,
• Utwórz fora i metody komunikacji, aby umożliwić natychmiastowy przegląd i podejmowanie decyzji.
• upoważnia ludzi do podejmowania decyzji na lokalnym poziomie operacyjnym – deleguje odpowiedzialność i władzę w jak największym stopniu (lub przynajmniej zachęca ludzi do formułowania zaleceń, które można szybko zatwierdzić).
• usunąć (w miarę możliwości) ze strategicznych procesów zmian i zatwierdzania oraz zespołów (lub obejść) wszelkie ultra-ostrożne, ultra-autokratyczne lub kompulsywnie ingerujące kierownictwo., Autokracja i ingerencja są największymi przeszkodami w tworzeniu skutecznej i trwałej dynamicznej Kultury i zdolności.
• zachęcanie, umożliwianie i rozwijanie zdolnych ludzi do aktywności w innych obszarach organizacji za pomocą „zespołów wirtualnych” i „zarządzania matrycą”.
• analizuje i optymalizuje systemy ICT (Technologie Informacyjne i komunikacyjne), aby umożliwić efektywne zarządzanie informacją i pracę zespołową w kluczowych obszarach działalności.,
• wykorzystywać warsztaty jako narzędzie do przeglądu priorytetów, uzgadniania szerokich średnio-i długoterminowych wizji i celów, a także uzgadniania krótkoterminowych planów działania oraz metod realizacji i rozliczalności.
• Dostosuj rekrutację, szkolenia i rozwój, aby przyspieszyć rozwój osób, które pozytywnie przyczyniają się do kultury dynamizmu.
• Zastosuj teorię natchnienia jako środek do zrozumienia potencjalnych ukrytych wpływowych czynników na myślenie ludzi.

jakie wyzwania mogą pojawić się w zarządzaniu zmianą?,

najważniejsze wyzwania stojące przed organizacjami i zespołami w okresach zmian i transformacji mogą wynikać z narracji takich jak „zawsze tak robimy”lub” dlaczego musimy wprowadzać zmiany, gdy wszystko działa dobrze?”

Jak pokonać te wyzwania?

pomocne może być użycie analogii, aby pomóc menedżerom i innym pracownikom spojrzeć na zmiany w bardziej oderwany sposób.,

na przykład, może być przydatne, aby spojrzeć na następujące zasoby BusinessBalls dla spotkań zespołowych, prezentacji, indywidualnych porad lub przypomnień o sobie:

1. w sekcji opowieści spojrzeć na „pług Murphy 'ego”(negatywne myślenie = przeszkoda do zmiany) i” zawsze robiliśmy to w ten sposób „(nie kwestionując potrzeby zmiany). Oba są dobrymi pomocami do zrozumienia i wyjaśnienia, dlaczego ludziom trudno jest zmienić założenia, uwarunkowane myślenie, nawyk lub rutynę.,
3. Młynarz, jego syn i dupa (żadna zmiana nie zadowoli wszystkich – każdy chce czegoś innego)
4. dąb i trzcina (potrzeba tolerancji – changer lub „changees”)
5. bogaty człowiek i Garbarz (czas zmiękcza zmianę – ludzie przyzwyczajają się do rzeczy)
6. Dupa i muł (zgodzą się na rozsądną zmianę teraz lub możesz zaryzykować znacznie gorsze wymuszone zmiany w przyszłości)

powiązane materiały

• zobacz także nowoczesne zasady, które stanowią podstawę udanej zmiany.,
• odnosi się również do psychologicznej teorii kontraktów, która pomaga wyjaśnić złożone relacje między organizacją a jej pracownikami.
• Patrz teoria Nudge ' a-ogromnie potężna metodologia do zrozumienia jak i dlaczego ludzie myślą tak jak czynią i podejmują podejmowane przez siebie decyzje, a także do zmiany myślenia i decyzji ludzi, a tym samym zachowań grup, potencjalnie na bardzo dużą skalę.,
• Zobacz również doskonały darmowy szablon decyzyjny, zaprojektowany przez Sharon Drew Morgen, z ułatwiającymi pytania dotyczące innowacji i zmian osobistych i organizacyjnych.
• doskonały model zmiany osobistej Dawn Stanley, prosty, pomocny framework „how-to” do zmiany osobistej, jest również bardzo przydatnym modelem odniesienia dla zmian wielu innych typów.
• aby dowiedzieć się więcej o osobowościach ludzi i o tym, jak różni ludzie reagują różnie na zmiany, zobacz sekcję style osobowości.