Hvorfor Ledertræning mislykkes-og hvad man skal gøre ved det

MEPD oprettede tværfunktionelle nye produktudviklingsteams ledet af ledere fra marketing-en stor afvigelse fra strukturen, der tidligere havde blokeret teamworkork. Roller og ansvar blev ændret i overensstemmelse hermed. For eksempel holdt ledelsen holdene ansvarlige gennem kvartalsvise anmeldelser, hvor de skulle beskrive deres fremskridt med at udvikle produkter og også rapportere om deres egen effektivitet og eventuelle problemer i samarbejde mellem funktionelle afdelinger., Denne løbende vurdering hjalp med at opretholde adfærdsændringer.

læring og udvikling for både seniorledere og teammedlemmer kom i form af praktisk coaching og proceshøring. En intern organisationsudviklingskonsulent gav vejledning, da seniorledere gennemførte anmeldelserne. Da et par teamledere klagede over, at den øverste ledelse blev for involveret i detaljerne, faciliterede konsulenten en samtale om, hvordan denne adfærd kunne undergrave andres engagement i den nye organisation., Teammedlemmer omfavnede straks deres nye roller, hvilket gav dem en følelse af ejerskab og investering. Selvom de første møder var ikke særlig effektiv, fordi folk ikke var vant til at samarbejde så tæt sammen med kolleger fra andre funktioner, konsulenter fra HR deltog de fleste møder i det første år, og hjalp hold gel.,

Yderligere Læsning

I løbet af et par måneder, efter en analyse af fælles information, tre hold anbefales, at deres projekter bliver annulleret, fordi de indså, at de produkter, der ikke kunne lykkes., Dette øgede seniorholdets tillid til de nye organisatoriske arrangementer og styrkede det nye ledelsesmønster. Projekt teammedlemmer sagde, at de havde lært meget om, hvordan man arbejder sammen og var kommet til at værdsætte kompleksiteten af forretningsproblemer og beslutningstagning i forskellige funktioner. Det motiverede dem til at tilmelde sig holdundervisning, hvor de lærte, hvordan analytics kunne skærpe deres tilgang til produktplanlægning og produktstyring. Kommer efter deres nedsænkning i den reviderede måde at arbejde på, følte viden relevant og nyttig.,

i slutningen af to år viste en streng evaluering en bemærkelsesværdig ændring i lederskab og teamworkork. Ydeevnen var også forbedret. MEPD havde udviklet ni nye produkter i disse to år sammenlignet med fem i de foregående fire år. Indtægter og overskud var steget markant., Den samme organisation, der ikke havde reageret på en massiv investering i individuel træning, forvandlede sig ved at redesigne sine roller, ansvar og forhold; lære at leve ind i dem ved hjælp af coaches og rådgivere; og derefter bruge målrettet klasseundervisning til at hente nye metoder og værktøjer.

udvikling af organisationsenheden efter enhed

en del af at skabe en gunstig kontekst for læring er at sikre, at alle områder af virksomheden giver frugtbar grund., Jordbundsforholdene vil uundgåeligt variere inden for en organisation, fordi hver region, funktion og driftsgruppe har sine egne behov og udfordringer. I vores undersøgelser af virksomhedstransformationer og vores arbejde med klienter har enhedsledere fortalt os, at deres virksomheders uddannelsesprogrammer ikke var forkerte i substansen, men ikke stemte overens med deres lokale prioriteter og fase af forretnings-og organisationsudvikling. Med andre ord var deres grupper ikke klar til den træning, de fik.

så virksomheder bør investere i kapacitetsudvikling enhed for enhed., Enheden på virksomhedsniveau forbinder alle øverst-administrerende direktør, hendes seniorteam, og nøgle forretningsenhed, regional, og funktionelle ledere og deres nøglepersoner. Individuelle enheder skal overveje deres behov og evner i forbindelse med deres egen strategi og mål.

Hver enhed er s ledelse bør med jævne mellemrum gå gennem seks trin, vi har beskrevet for at opdage den tavse dræbere, der underminerer en reel forandring, og hvert hold skal have en hånd i at sætte sin egen dagsorden for forandring (inden for rammerne af virksomhedens strategi og værdier). De, der følger denne tilgang, vil undgå det lave investeringsafkast, der er resultatet af top-do .n-programmer. Fælles kapacitet-udviklingsbehov, der opstår fra enhed-for-Enhed Ændring kan, selvfølgelig, løses gennem et selskabsomfattende program.,

Cardo, en svensk industrivirksomhed, der består af to store uafhængige divisioner, giver et stærkt eksempel på, hvorfor en enhed-for-enhed forandringsstrategi er vigtig. For at understøtte virksomhedens transformation til en integreret global gruppe bestilte Cardos administrerende direktør og hans lederteam et uddannelsesprogram for at lære de 80 ledere, hvordan man leder forandring. Programmet, som integrerede individuel uddannelse og organisationsudvikling, indeholdt fire moduler af klasseundervisning., Mellem moduler blev deltagende ledere til opgave at implementere ændringer og forbedre ydeevnen i deres respektive afdelinger. De modtog konsultation og coaching fra programfakultetets medlemmer og jævnaldrende og blev inviteret til at tale med administrerende direktør under hvert modul om organisatoriske barrierer for effektivitet og ydeevne.

evaluering af programmet afslørede betydelige adfærdsændringer i en af divisionerne. Tilpasningen mellem strategi og eksekvering blev forbedret, ligesom teamworkork på tværs af funktioner og grænser, og ledelsen blev mere deltagende., Administrerende direktør estimerede et tifoldigt afkast på programmets omkostninger ved at se på den økonomiske effekt af de læringsintensive projekter, som ledere ledede i deres egne afdelinger og, når det er relevant, i samarbejde med jævnaldrende i andre dele af divisionen.

den anden afdeling oplevede imidlertid ikke sammenlignelige forbedringer. Dets ledere, i modsætning til dem fra den første gruppe, kunne ikke se programmets værdi—måske fordi de ikke var under det samme pres for at ændre sig. Deres kortsigtede præstationer var trods alt gode., Administrerende direktør og hans seniorteam havde ikke vurderet hver divisions modtagelighed for den nye vision og beredskab til at gennemføre den, og de havde heller ikke gjort det klart, hvilken type organisatorisk transformation de forventede. Som følge heraf reagerede de to divisioner helt anderledes på det samme program.

kontrast Cardos erfaring med, hvordan Asda, en købmandskæde i Storbritannien, nærmede sig sin transformation i 1990 ‘ erne. (en af os skrev en casestudie om kæden; det er et eksempel værd at besøge her.,) Archie Norman, administrerende direktør på det tidspunkt, førte en vending af virksomheden og dens 200 butikker ved at undgå fejlagtigheden af programmatiske ændringer—det vil sige den fælles impuls til at rulle fejende, virksomhedsomfattende initiativer uden at måle lokal beredskab. Asda begyndte med at oprette et par modelbutikker, der demonstrerede de lederskabs – og organisatoriske evner, der var nødvendige for at opbygge en mere medarbejder-og kundecentrisk kultur. Virksomheden udtænkte derefter en” køreprøve ” for at vurdere de resterende butikkers kapacitet til at implementere det, der blev kendt som ASDA-måden at arbejde på., En butik ville modtage virksomhedsfonde til kun at investere i nødvendige fysiske ændringer, hvis den bestod køreprøven. Butikker, der ikke bestod, modtog konsulentsupport fra et virksomhedstransformationsteam og tog derefter testen igen. Hvis en butik mislykkedes testen igen, blev dens manager udskiftet.

på det tidspunkt blev Asdas transformation bredt hyldet som den mest succesrige i Storbritannien. Om cirka et årti forbedrede virksomheden sin markedsværdi ti gange takket være sin disciplinerede, enhed for enhed tilgang til forandring og udvikling.,

en ny Kapacitetsudviklingsstrategi

selv i virksomheder med stærke ledere og sunde kulturer kræver diskrete enheder karakteristiske roller, ansvar og forhold—og karakteristiske evner til at fungere i dem. Desuden er hver enhed sandsynligvis på et andet stadium i sin udvikling. Så administrerende direktører og deres HR—chefer skal være følsomme over for lokale variabler, når de definerer en integreret ændringsdagsorden-en, der samtidig adresserer præstationsforbedring og kapacitetsudvikling., For at gøre det skal de svare på følgende spørgsmål, først øverst og derefter i hver større enhed:

• er lederteamet justeret omkring en klar, inspirerende strategi og sæt værdier?
• har teamet indsamlet usminket medarbejderfeedback om barrierer for effektivitet og ydeevne—herunder topledernes egen adfærd?
• har teamet redesignet sin organisation, styringssystemer og praksis for at løse de problemer, der er afsløret af denne diagnose?,
• tilbyder HR rådgivning og coaching for at hjælpe medarbejderne med at lære på jobbet, så de kan øve de nye holdninger og adfærd, der kræves af dem?
• understøtter virksomhedernes uddannelsesprogrammer korrekt ændringsdagsordenen, og vil hver enheds ledelse og kultur give frugtbar grund til det?

Hvis dit svar på et af disse spørgsmål er nej, er din virksomhed sandsynligvis (med de bedste intentioner) overinvestering i uddannelse og uddannelse og undlader at sætte talentudvikling i sin rette strategiske forandringskontekst.