MEPD creëerde cross-functionele nieuwe productontwikkelingsteams onder leiding van leiders uit marketing—een belangrijke afwijking van de structuur die teamwerk in het verleden had geblokkeerd. De rollen en verantwoordelijkheden werden dienovereenkomstig gewijzigd. Zo hield het senior management de teams verantwoordelijk door middel van driemaandelijkse beoordelingen, waarbij ze hun voortgang in de ontwikkeling van producten moesten beschrijven en ook rapporteerden over hun eigen effectiviteit en eventuele problemen in samenwerking tussen functionele afdelingen., Deze voortdurende beoordeling hielp ondersteunen gedragsverandering.
leren en ontwikkelen voor zowel senior leiders als teamleden kwam in de vorm van hands-on coaching en procesconsultatie. Een interne organisatieontwikkeling consultant verstrekt begeleiding als senior leiders uitgevoerd de reviews. Toen een paar teamleiders klaagden dat het senior management te veel betrokken raakte bij de details, faciliteerde de consultant een gesprek over hoe dat gedrag de betrokkenheid van anderen bij de nieuwe organisatie kon ondermijnen., Teamleden omarmden onmiddellijk hun nieuwe rollen, wat hen een gevoel van eigenaarschap en investering gaf. Hoewel vroege vergaderingen niet erg effectief waren, omdat mensen niet gewend waren om zo nauw samen te werken met collega ‘ s van andere functies, woonden consultants van HR de meeste vergaderingen in het eerste jaar bij en hielpen ze de teams gel.,
Verder Lezen
-
Ontwikkeling van Leiderschap in de Leeftijd van het Algoritme
het Managen van Mensen-Functie- Marcus Buckingham
- Opslaan
- Delen
Binnen een paar maanden, na het analyseren van het delen van informatie, drie teams aanbevolen dat hun projecten worden geannuleerd omdat ze besefte dat de producten niet kan slagen., Dit verhoogde het vertrouwen van het senior team in de nieuwe organisatorische regelingen en versterkte het nieuwe managementpatroon. De leden van het projectteam zeiden dat ze veel hadden geleerd over hoe samen te werken en dat ze de complexiteit van zakelijke problemen en besluitvorming in verschillende functies waren gaan waarderen. Dat motiveerde hen om zich in te schrijven voor klassikale training, waar ze leerden hoe analytics hun benadering van productplanning en productmanagement kon aanscherpen. Na hun onderdompeling in de herziene manier van werken voelde de kennis relevant en nuttig.,
na twee jaar bleek uit een grondige evaluatie een opmerkelijke verandering in leiderschap en teamwerk. De prestaties waren ook verbeterd. MEPD heeft in die twee jaar negen nieuwe producten ontwikkeld, tegenover vijf in de vier voorgaande jaren. De omzet en de winst waren aanzienlijk gestegen., Dezelfde organisatie die niet had gereageerd op een enorme investering in individuele training transformeerde zichzelf door het herdefiniëren van haar rollen, verantwoordelijkheden, en relaties; leren hoe om te leven in hen met de hulp van coaches en adviseurs; en vervolgens met behulp van gerichte klassikale training om nieuwe methoden en instrumenten op te pikken.
het ontwikkelen van de organisatie eenheid voor eenheid
een deel van het creëren van een gunstige context voor het leren is ervoor te zorgen dat elk gebied van het bedrijf biedt vruchtbare grond., De bodemgesteldheid zal onvermijdelijk variëren binnen een organisatie, omdat elke regio, functie en operationele groep zijn eigen behoeften en uitdagingen heeft. In onze studies van corporate transformaties en ons werk met klanten, unit leiders hebben ons verteld dat de onderwijsprogramma’ s van hun bedrijven waren niet verkeerd in essentie, maar niet in overeenstemming met hun lokale prioriteiten en fase van het bedrijfsleven en organisatorische ontwikkeling. Met andere woorden, hun groepen waren niet klaar voor de training die ze kregen.
ondernemingen moeten dus per eenheid investeren in vermogensontwikkeling., De corporate-level unit verbindt iedereen aan de top—de CEO, haar senior team, en key business unit, regionale en functionele leiders en hun belangrijkste mensen. Individuele eenheden moeten rekening houden met hun behoeften en capaciteiten in de context van hun eigen strategie en doelstellingen.
om een gunstige context voor leren te creëren, moet elk gebied van het bedrijf vruchtbare grond bieden.,
het leiderschapsteam van elke eenheid moet periodiek de zes stappen doorlopen die we hebben beschreven om de stille moordenaars te ontdekken die echte verandering ondermijnen, en elk team moet de hand hebben in het bepalen van zijn eigen veranderingsagenda (binnen de context van bedrijfsstrategie en waarden). Degenen die deze aanpak volgen, vermijden het lage rendement op investeringen dat voortvloeit uit top-down programma ‘ s. Gemeenschappelijke behoeften op het gebied van vermogensontwikkeling die voortvloeien uit verandering per eenheid, kunnen natuurlijk worden aangepakt door middel van een bedrijfsbreed programma.,
Cardo, een Zweeds industrieel bedrijf dat bestaat uit twee grote onafhankelijke divisies, is een krachtig voorbeeld van waarom een eenheid per eenheid veranderingsstrategie belangrijk is. Om de corporate transformatie naar een geïntegreerde wereldwijde groep te ondersteunen, gaven de CEO en zijn leiderschapsteam van Cardo opdracht tot een educatieprogramma om de top 80 managers te leren hoe ze verandering moeten leiden. Het programma, dat individueel onderwijs en organisatieontwikkeling integreerde, bevatte vier modules van klassikale training., Tussen de modules door werden de deelnemende managers belast met het implementeren van veranderingen en het verbeteren van de prestaties in hun respectievelijke afdelingen. Ze kregen advies en coaching van leden van de faculteit en collega ‘ s van het programma en werden uitgenodigd om tijdens elke module met de CEO te spreken over organisatorische barrières voor effectiviteit en prestaties.
evaluatie van het programma onthulde significante gedragsveranderingen in een van de divisies. De afstemming tussen strategie en uitvoering verbeterde, evenals teamwerk over functies en grenzen heen, en het management werd meer participatief., De CEO schatte een vertienvoudigd rendement op de kosten van het programma door te kijken naar het financiële effect van de leerintensieve projecten die managers leidden in hun eigen afdelingen en, indien van toepassing, in samenwerking met collega ‘ s in andere delen van de divisie.
de andere afdeling kende echter geen vergelijkbare verbeteringen. Haar leiders, in tegenstelling tot die van de eerste groep, niet in geslaagd om de waarde van het programma te zien—misschien omdat ze niet onder dezelfde druk om te veranderen. Hun korte termijn prestaties waren immers goed., De CEO en zijn senior team hadden niet beoordeeld of elke divisie ontvankelijk was voor de nieuwe visie en bereid was om deze uit te voeren, noch hadden ze duidelijk gemaakt wat voor soort organisatorische transformatie ze verwachtten. Als gevolg daarvan reageerden de twee divisies heel anders op hetzelfde programma.
Contrast Cardo ‘ s ervaring met hoe ASDA, een kruideniersketen in het Verenigd Koninkrijk, de transformatie benaderde in de jaren negentig. (een van ons schreef een casestudy over de keten; het is een voorbeeld dat het waard is om hier te herzien., Archie Norman, de CEO op het moment, leidde een ommekeer van het bedrijf en zijn 200 winkels door het vermijden van de misvatting van programmatische verandering—dat wil zeggen, de gemeenschappelijke impuls om uit te rollen vegen, bedrijfsbreed initiatieven zonder af te meten lokale bereidheid. ASDA begon met het creëren van een paar model winkels die het leiderschap en de organisatorische mogelijkheden die nodig zijn om een meer werknemer – en klantgerichte cultuur te bouwen demonstreerden. Het bedrijf bedacht vervolgens een” rijexamen ” om de capaciteit van de resterende winkels te beoordelen om wat bekend kwam te staan als de ASDA-manier van werken., Een winkel zou corporate fondsen ontvangen om te investeren in de benodigde fysieke veranderingen alleen als het geslaagd voor het rijexamen. Winkels die niet geslaagd kregen consulting ondersteuning van een corporate transformation team en vervolgens opnieuw de test. Als een winkel de test opnieuw faalde, werd de manager vervangen.
op dat moment werd de transformatie van ASDA algemeen geprezen als de meest succesvolle in het Verenigd Koninkrijk. In ongeveer een decennium verbeterde het bedrijf zijn marktkapitalisatie vertienvoudigd, grotendeels dankzij zijn gedisciplineerde, unit-by-unit benadering van verandering en ontwikkeling.,
een nieuwe Vermogensontwikkelingsstrategie
zelfs in bedrijven met sterke leiders en gezonde culturen vereisen discrete eenheden onderscheidende rollen, verantwoordelijkheden en relaties—en onderscheidende capaciteiten om daarin te functioneren. Bovendien bevindt elke eenheid zich waarschijnlijk in een ander ontwikkelingsstadium. Daarom moeten CEO ‘ s en hun HR—chiefs gevoelig zijn voor lokale variabelen bij het definiëren van een geïntegreerde veranderingsagenda-een die tegelijkertijd prestatieverbetering en vermogensontwikkeling aanpakt., Om dat te doen, moeten ze de volgende vragen beantwoorden, eerst aan de top en vervolgens in elke grote eenheid:
- is het leiderschapsteam afgestemd op een duidelijke, inspirerende strategie en set van waarden?
- heeft het team onverbloemde feedback van werknemers verzameld over belemmeringen voor effectiviteit en prestaties—inclusief het eigen gedrag van senior managers?
- heeft het team zijn organisatie, managementsystemen en praktijken opnieuw ontworpen om de problemen aan te pakken die door die diagnose aan het licht komen?,biedt HR consulting en coaching aan om werknemers te helpen bij het leren op het werk, zodat zij de nieuwe attitudes en gedragingen kunnen oefenen die van hen worden verlangd?
- ondersteunen corporate trainingsprogramma ‘ s de veranderingsagenda op de juiste manier en zullen het leiderschap en de cultuur van elke eenheid hiervoor een vruchtbare voedingsbodem bieden?
als uw antwoord op een van deze vragen nee is, is uw bedrijf waarschijnlijk (met de beste bedoelingen) overinvesteerd in opleiding en onderwijs en slaagt het er niet in talentontwikkeling in de juiste strategische context te plaatsen.