MEPD ha creato team di sviluppo di nuovi prodotti interfunzionali guidati da leader del marketing-un importante allontanamento dalla struttura che aveva bloccato il lavoro di squadra in passato. Ruoli e responsabilità sono stati modificati di conseguenza. Ad esempio, il senior management ha tenuto i team responsabili attraverso revisioni trimestrali in cui dovevano descrivere i loro progressi nello sviluppo dei prodotti e anche riferire sulla propria efficacia e su eventuali problemi in collaborazione tra i reparti funzionali., Questa valutazione in corso ha contribuito a sostenere il cambiamento comportamentale.
L’apprendimento e lo sviluppo sia per i leader senior che per i membri del team si sono presentati sotto forma di coaching pratico e consultazione dei processi. Un consulente interno per lo sviluppo organizzativo ha fornito una guida mentre i leader senior hanno condotto le revisioni. Quando alcuni team leader si sono lamentati del fatto che il senior management fosse troppo coinvolto nei dettagli, il consulente ha facilitato una conversazione su come quel comportamento potesse minare l’impegno degli altri nei confronti della nuova organizzazione., I membri del team hanno immediatamente abbracciato i loro nuovi ruoli, il che ha dato loro una sensazione di proprietà e investimento. Anche se i primi incontri non erano molto efficaci, perché le persone non erano abituate a collaborare così strettamente con i colleghi di altre funzioni, i consulenti delle risorse Umane hanno partecipato alla maggior parte delle riunioni nel primo anno e hanno aiutato i team a gel.,
bibliografia
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per lo Sviluppo della Leadership nell’Età dell’Algoritmo
Gestione di Persone Dispongono di- Marcus Buckingham
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all’Interno di un paio di mesi, dopo l’analisi di informazioni condivise, tre squadre raccomandato che i loro progetti, essere annullata perché si sono resi conto che i prodotti potrebbero non riuscire., Ciò ha aumentato la fiducia del team senior nei nuovi accordi organizzativi e ha rafforzato il nuovo modello di gestione. I membri del team di progetto hanno dichiarato di aver imparato molto su come lavorare insieme e di aver imparato ad apprezzare la complessità dei problemi aziendali e il processo decisionale in diverse funzioni. Ciò li ha motivati a iscriversi alla formazione in aula, dove hanno imparato come l’analisi potrebbe affinare il loro approccio alla pianificazione del prodotto e alla gestione del prodotto. Venendo dopo la loro immersione nel modo rivisto di lavorare, la conoscenza si sentiva rilevante e utile.,
Alla fine di due anni una rigorosa valutazione ha mostrato un notevole cambiamento nella leadership e nel lavoro di squadra. Anche le prestazioni erano migliorate. MEPD aveva sviluppato nove nuovi prodotti in quei due anni, rispetto a cinque nei quattro anni precedenti. Entrate e profitti erano aumentati in modo significativo., La stessa organizzazione che non aveva risposto a un massiccio investimento nella formazione individuale si è trasformata ridisegnando ruoli, responsabilità e relazioni; imparando a viverci con l’aiuto di allenatori e consulenti; e quindi utilizzando una formazione in aula mirata per raccogliere nuovi metodi e strumenti.
Sviluppare l’organizzazione Unità per unità
Parte della creazione di un contesto favorevole per l’apprendimento è fare in modo che ogni area del business fornisce terreno fertile., Le condizioni del suolo variano inevitabilmente all’interno di un’organizzazione, perché ogni regione, funzione e gruppo operativo ha le proprie esigenze e sfide. Nei nostri studi sulle trasformazioni aziendali e sul nostro lavoro con i clienti, i leader delle unità ci hanno detto che i programmi di formazione delle loro aziende non erano sbagliati nella sostanza, ma non erano in linea con le loro priorità locali e la fase di sviluppo aziendale e organizzativo. In altre parole, i loro gruppi non erano pronti per la formazione che hanno ottenuto.
Quindi le aziende dovrebbero investire nello sviluppo di capacità unità per unità., L’unità a livello aziendale collega tutti i vertici: il CEO, il suo team senior e la business unit chiave, i leader regionali e funzionali e le loro persone chiave. Le singole unità devono considerare le loro esigenze e capacità nel contesto della propria strategia e dei propri obiettivi.
Per creare un contesto favorevole per l’apprendimento, ogni area del business deve fornire terreno fertile.,
Il team di leadership di ogni unità dovrebbe periodicamente passare attraverso i sei passaggi che abbiamo descritto per scoprire gli assassini silenziosi che minano il vero cambiamento, e ogni squadra dovrebbe avere una mano nel definire la propria agenda di cambiamento (nel contesto della strategia e dei valori aziendali). Coloro che seguono questo approccio eviteranno il basso ritorno sull’investimento che risulta dai programmi top-down. Le esigenze comuni di sviluppo delle capacità che emergono dal cambiamento unità per unità possono, naturalmente, essere affrontate attraverso un programma a livello aziendale.,
Cardo, una società industriale svedese composta da due importanti divisioni indipendenti, fornisce un potente esempio del motivo per cui una strategia di cambiamento unità per unità è importante. Per supportare la sua trasformazione aziendale in un gruppo globale integrato, il CEO di Cardo e il suo team di leadership hanno commissionato un programma di formazione per insegnare ai top 80 manager come guidare il cambiamento. Il programma, che ha integrato l’educazione individuale e lo sviluppo organizzativo, ha caratterizzato quattro moduli di formazione in aula., Tra i moduli, i manager partecipanti sono stati incaricati di implementare il cambiamento e migliorare le prestazioni nei rispettivi dipartimenti. Hanno ricevuto consulenza e coaching da parte di docenti e colleghi del programma e sono stati invitati a parlare con il CEO durante ogni modulo sulle barriere organizzative all’efficacia e alle prestazioni.
La valutazione del programma ha rivelato significativi cambiamenti comportamentali in una delle divisioni. L’allineamento tra strategia ed esecuzione è migliorato, così come il lavoro di squadra attraverso funzioni e confini, e la gestione è diventata più partecipativa., Il CEO ha stimato un ritorno di dieci volte sul costo del programma, guardando l’effetto finanziario dei progetti ad alta intensità di apprendimento che i manager hanno portato nei propri reparti e, se del caso, in collaborazione con i coetanei in altre parti della divisione.
Tuttavia, l’altra divisione non ha registrato miglioramenti comparabili. I suoi leader, a differenza di quelli del primo gruppo, non sono riusciti a vedere il valore del programma—forse perché non erano sotto la stessa pressione per cambiare. La loro performance a breve termine è stata buona, dopo tutto., Il CEO e il suo team senior non avevano valutato la ricettività di ciascuna divisione alla nuova visione e la disponibilità a realizzarla, né avevano chiarito il tipo di trasformazione organizzativa che si aspettavano. Di conseguenza, le due divisioni hanno risposto in modo molto diverso allo stesso programma.
Contrasta l’esperienza di Cardo con il modo in cui ASDA, una catena di alimentari nel Regno Unito, si è avvicinata alla sua trasformazione negli 1990. (Uno di noi ha scritto un caso di studio sulla catena; è un esempio che vale la pena rivisitare qui., Archie Norman, l’amministratore delegato dell’epoca, guidò una svolta dell’azienda e dei suoi 200 negozi evitando l’errore del cambiamento programmatico, cioè l’impulso comune a lanciare iniziative radicali a livello aziendale senza misurare la prontezza locale. ASDA ha iniziato creando alcuni negozi modello che hanno dimostrato la leadership e le capacità organizzative necessarie per costruire una cultura più incentrata sui dipendenti e sui clienti. L’azienda ha quindi ideato un “test di guida” per valutare la capacità dei restanti negozi di implementare quello che è diventato noto come il modo di lavorare ASDA., Un negozio riceverebbe fondi aziendali da investire nei cambiamenti fisici necessari solo se superasse il test di guida. I negozi che non hanno superato hanno ricevuto il supporto di consulenza da un team di trasformazione aziendale e quindi hanno ripreso il test. Se un negozio ha fallito nuovamente il test, il suo gestore è stato sostituito.
All’epoca, la trasformazione di ASDA fu ampiamente acclamata come la più riuscita nel Regno Unito. In circa un decennio la società ha migliorato la sua capitalizzazione di mercato di dieci volte, grazie in gran parte al suo approccio disciplinato, unità per unità al cambiamento e allo sviluppo.,
Una nuova strategia di sviluppo delle capacità
Anche in aziende con leader forti e culture sane, unità discrete richiedono ruoli, responsabilità e relazioni distintive—e capacità distintive per funzionare in esse. Inoltre, ogni unità è probabilmente in una fase diversa del suo sviluppo. Pertanto, i CEO e i loro responsabili delle risorse umane devono essere sensibili alle variabili locali quando definiscono un’agenda di cambiamento integrata, che affronti contemporaneamente il miglioramento delle prestazioni e lo sviluppo delle capacità., Per fare ciò, dovrebbero rispondere alle seguenti domande, prima in alto e poi in ogni unità principale:
- Il team di leadership è allineato attorno a una strategia chiara e stimolante e a un insieme di valori?
- Il team ha raccolto un feedback dei dipendenti non verniciato sulle barriere all’efficacia e alle prestazioni, incluso il comportamento dei senior manager?
- Il team ha ridisegnato la sua organizzazione, i sistemi di gestione e le pratiche per affrontare i problemi rivelati da quella diagnosi?,
- HR offre consulenza e coaching per aiutare i dipendenti a imparare sul posto di lavoro in modo che possano praticare i nuovi atteggiamenti e comportamenti richiesti da loro?
- I programmi di formazione aziendale supportano correttamente l’agenda del cambiamento e la leadership e la cultura di ogni unità forniranno un terreno fertile per questo?
Se la tua risposta a una di queste domande è no, la tua azienda probabilmente (con le migliori intenzioni) investe troppo nella formazione e nell’istruzione e non riesce a mettere lo sviluppo dei talenti nel suo contesto di cambiamento strategico appropriato.