Miksi johtajuus Koulutus Ei–ja Mitä Tehdä asialle

MEPD luotu rajat toiminnallisia uuden tuotteen kehitys joukkueet johtama johtajat, markkinointi—merkittävä poikkeaminen rakenne, joka oli estänyt tiimityö aiemmin. Rooleja ja vastuita muutettiin vastaavasti. Esimerkiksi ylin johto piti joukkuetta vastuussa läpi neljännesvuosittain arvosteluja, jossa heidän piti kuvata niiden edistymistä kehittää tuotteita, ja myös raportin omasta vaikuttavuus ja mahdolliset ongelmat yhteistyössä muun muassa toiminnalliset yksiköt., Tämä jatkuva arviointi auttoi ylläpitämään käyttäytymisen muutosta.

Learning and development for both senior leaders and team members tuli käytännön valmennuksen ja prosessikonsultoinnin muodossa. Organisaation sisäinen kehityskonsultti antoi ohjausta, kun senior leaders toteutti katsauksia. Kun muutamat joukkueenjohtajat valittivat ylimmän johdon sekaantuvan liikaa yksityiskohtiin, konsultti helpotti keskustelua siitä, miten tuo käytös voisi heikentää muiden sitoutumista uuteen organisaatioon., Tiimin jäsenet omaksuivat heti uudet roolinsa, mikä antoi heille tunteen omistamisesta ja sijoittamisesta. Vaikka alussa kokoukset eivät ole kovin tehokkaita, koska ihmiset eivät olleet tottuneet tekemään yhteistyötä niin tiiviisti kollegojen kanssa muita toimintoja, konsultit, HR osallistui useimpiin kokouksiin ensimmäisenä vuonna ja auttoi joukkuetta geeli.,

kirjallisuutta

– muutaman kuukauden Sisällä, kun analysoidaan jaetut tiedot, kolme joukkuetta suositeltavaa, että niiden hankkeet peruttu, koska he tajusivat, että tuotteita ei voinut onnistua., Tämä lisäsi johtoryhmän luottamusta uusiin organisaatiojärjestelyihin ja vahvisti uutta johtamistapaa. Projektiryhmän jäsenet sanoivat, että he olivat oppineet paljon siitä, miten työskennellä yhdessä ja oli oppinut arvostamaan monimutkaisuus liiketoiminnan ongelmia ja tehdä päätöksiä eri toimintoja. Tämä motivoi heitä ilmoittautumaan luokkahuoneen koulutukseen, jossa he oppivat, miten analytiikka voisi terävöittää lähestymistapaansa tuotesuunnitteluun ja tuotteiden hallintaan. Tulossa jälkeen niiden upottamista uudistettu tapa toimia, tieto tuntui merkityksellisiä ja hyödyllisiä.,

kahden vuoden lopussa tiukka arviointi osoitti merkittävää muutosta johtamisessa ja tiimityössä. Myös suorituskyky oli parantunut. MEPD oli kehittänyt noina kahtena vuonna yhdeksän uutta tuotetta, kun niitä oli neljän edellisen vuoden aikana viisi. Liikevaihto ja voitot olivat kasvaneet merkittävästi., Sama organisaatio, joka ei ollut vastannut massiivisia investointeja yksittäisten koulutus muuttanut itsensä uudistimme sen roolit, vastuut ja suhteet; learning miten elää niiden kanssa auttaa valmentajia ja neuvonantajia, ja sitten käyttämällä kohdennettua luokkahuoneessa koulutusta poimia uusia menetelmiä ja työkaluja.

Kehittää Organisaation Yksikkö Yksikkö

Osa luoda suotuisat puitteet oppimiseen on varmistaa, että jokainen alue liiketoiminta tarjoaa hedelmällisen maaperän., Maaperän olosuhteet vaihtelevat väistämättä organisaation sisällä, koska jokaisella alueella, toiminto ja toiminta-ryhmällä on omat tarpeensa ja haasteensa. Meidän tutkimuksia yritysten muunnokset ja työmme asiakkaiden kanssa, yksikön johtajat ovat kertoneet, että niiden yritysten koulutus-ohjelmia ei ole väärää ainetta, mutta epäonnistui linjata niiden paikalliset painopisteet ja vaiheessa liiketoiminnan ja organisaation kehittäminen. Toisin sanoen heidän ryhmänsä eivät olleet valmiita saamaansa koulutukseen.

joten yritysten tulisi investoida voimavarojen kehittämisyksikköön yksiköittäin., Corporate-tason yksikkö linkit kaikki top—TOIMITUSJOHTAJA, hänen vanhempi joukkue, ja keskeisten liiketoiminta-yksikkö, alueelliset ja toiminnalliset johtajat ja niiden avainhenkilöitä. Yksittäisten yksiköiden on tarkasteltava tarpeitaan ja valmiuksiaan oman strategiansa ja tavoitteidensa puitteissa.

Kunkin yksikön johtoryhmän tulisi säännöllisesti käydä läpi kuusi vaihetta olemme kuvattu löytää hiljaisia tappajia, jotka heikentävät todellista muutosta, ja jokainen joukkue pitäisi olla käsi asettaa omat muutos ohjelma (osana yrityksen strategiaa ja arvoja). Ne, jotka noudattavat tätä lähestymistapaa, välttävät sijoitusten alhaisen tuoton, joka syntyy ylhäältä alas-ohjelmista. Yksikkökohtaisesta muutoksesta syntyviä yhteisiä valmiuksien kehittämistarpeita voidaan tietenkin käsitellä koko yrityksen laajuisella ohjelmalla.,

Cardo, ruotsalainen teollinen yhtiö, joka koostuu kaksi suurta itsenäistä toimialaa, tarjoaa voimakas esimerkki siitä, miksi yksikkö-by-yksikkö muuttaa strategia on tärkeä. Tukea sen yrityksen muutos kohti yhtenäistä globaalin ryhmä, Cardo: n TOIMITUSJOHTAJA ja hänen johdollaan joukkue tilasi koulutuksen ohjelma opettaa alkuun 80 johtajat, kuinka johtaa muutosta. Yksilöllisen koulutuksen ja organisaatiokehityksen integroinut ohjelma sisälsi neljä luokkakoulutuksen moduulia., Moduulien välillä osallistuvien johtajien tehtävänä oli toteuttaa muutoksia ja parantaa suorituskykyä omissa yksiköissään. He saivat kuuleminen ja valmennus-ohjelma, tiedekunnan jäseniä ja ikäisensä ja oli kutsuttu puhumaan TOIMITUSJOHTAJAN aikana kunkin moduulin noin organisatoriset esteet tehokkuutta ja suorituskykyä.

ohjelman arviointi paljasti merkittäviä käyttäytymismuutoksia yhdessä divisioonassa. Linjaus välillä, strategia ja toteutus parantunut, samoin tiimityö eri toimintoja ja rajoja, ja johto tuli avoimempi., TOIMITUSJOHTAJA arviolta kymmenkertainen tuotto ohjelman kustannukset katsomalla taloudellinen vaikutus oppimiseen-intensiivisten hankkeiden johtajat led omat osastot ja tarvittaessa yhteistyössä ikäisensä muissa osissa jako.

toisessa divisioonassa ei kuitenkaan tapahtunut vertailukelpoisia parannuksia. Sen johtajat, toisin kuin ensimmäinen ryhmä, ei nähdä ohjelma on arvo—ehkä koska ne eivät ole samoissa paineita muuttaa. Heidän lyhytkestoinen suorituksensa oli loppujen lopuksi hyvä., TOIMITUSJOHTAJA ja hänen vanhempi joukkue ei ollut arvioinut kunkin divisioonan avoimuudestaan uutta näkemystä ja valmiutta sen suorittamiseen, eikä heillä teki selväksi, että tyyppi organisaation muutosta he odottivat. Tämän seurauksena kaksi divisioonaa vastasi aivan eri tavalla samaan ohjelmaan.

Kontrasti Cardo on kokemusta, kuinka ASDA, päivittäistavarakaupan ketju BRITANNIASSA, lähestyi sen muutos 1990-luvulla. (Yksi meistä kirjoitti case-tutkimus siitä, ketjun; se on esimerkki, joka kannattaa uudelleenarvioimista täällä.,) Archie Norman, TOIMITUSJOHTAJA tuolloin, led käänne yhtiön ja sen 200 myymälää välttämällä harhaluulo ohjelmallinen muutos, joka on yhteinen impulssi heittää pois, lakaistaan, companywide aloitteita ilman mitata paikallista valmiutta. ASDA alkoi luoda muutama malli myymälöissä, jotka osoittavat johtajuutta ja organisatorisia valmiuksia, joita tarvitaan rakentaa enemmän työntekijä – ja asiakaslähtöinen kulttuuri. Yhtiö kehitti ”ajokoe” arvioida jäljellä myymälöissä kykyä toteuttaa mitä tuli tunnetuksi ASDA Tapa Työskennellä., Myymälä olisi saada yritysten varoja investoida tarvitaan fyysisiä muutoksia vain, jos se on läpäissyt ajokokeen. Kaupat, jotka eivät läpäisseet, saivat konsultointitukea yritysmuutostiimiltä ja tekivät testin uudelleen. Jos kauppa reputti testin uudelleen, sen johtaja vaihtui.

tuolloin Asdan muodonmuutosta ylistettiin laajalti Britannian menestyneimmäksi. Yhtiö paransi noin vuosikymmenessä markkina-arvoaan kymmenkertaiseksi pitkälti kurinalaisen, yksikkökohtaisen muutoksen ja kehityksen ansiosta.,

Uusi Ominaisuus Kehityksen Strategia

Jopa yritykset, joilla on vahva johtajat ja terve kulttuureissa, erilliset yksiköt vaativat erottuva roolit, vastuut ja ihmissuhteet—ja erottuva valmiuksia toimia niissä. Lisäksi jokainen yksikkö on todennäköisesti eri kehitysvaiheessa. Toimitusjohtajien ja heidän HENKILÖSTÖPÄÄLLIKKÖJENSÄ on siis oltava herkkiä paikallisille muuttujille määriteltäessä integroitua muutossuunnitelmaa—jossa käsitellään samanaikaisesti suorituskyvyn parantamista ja valmiuksien kehittämistä., Sitä varten heidän pitäisi vastata seuraaviin kysymyksiin ensin huipulla ja sitten jokaisessa suuryksikössä:

• onko johtoryhmä linjattu selkeän, innostavan strategian ja arvomaailman ympärille?
• onko tiimi kerännyt kaunistelematonta työntekijäpalautetta vaikuttavuuden ja suorituskyvyn esteistä – myös esimiesten omasta käytöksestä?
• onko tiimi uudistanut organisaatiotaan, johtamisjärjestelmiään ja käytäntöjään kyseisen diagnoosin paljastamien ongelmien ratkaisemiseksi?,
• tarjoaako HR konsultointia ja valmennusta, jotta työntekijät oppisivat työssään, jotta he voivat harjoitella heiltä vaadittavia uusia asenteita ja käyttäytymismalleja?
• Onko yritysten koulutusohjelmia oikein tue muutosta esityslistalla, ja on kunkin yksikön johtajuus ja kulttuuri tarjoavat hedelmällisen maaperän sen?

Jos vastauksesi johonkin näistä kysymyksistä on ei, yrityksesi on todennäköisesti (paras aikomukset) overinvesting koulutuksen ja jättänyt lahjakkuuden kehittämiseen sen oikea strategisen muutoksen yhteydessä.