MEPD 생성 기능-새로운 제품 개발 팀을 이끌 지도자들이 마케팅에서 주요 구조에서 출발하는 차단했다는 팀워크에서 과거입니다. 역할과 책임은 그에 따라 변경되었습니다. 예를 들어,고위 관리자를 개최합 팀의 책임을 통해 분기 리뷰에서 그들이 설명하는 자신의 진보에서 제품을 개발하고 또한 보고서에서 자신의 효율성과 어떤 문제에서 공동 작업 중 기능성 부서입니다., 이 지속적인 평가는 행동 변화를 유지하는 데 도움이되었습니다.
수석 리더와 팀 구성원 모두를위한 학습 및 개발은 실습 코칭 및 프로세스 상담의 형태로 제공되었습니다. 내부 조직 개발 컨설턴트는 고위 지도자가 검토를 수행함에 따라 지침을 제공했습니다. 때 몇 팀의 지도자들이 불평하는 고위 관리가 너무에 관련된 정보,컨설턴트는 촉진하는 방법에 대한 대화를 하는 행동을 훼손할 수 있습 다른 사람의 노력은 새로운 조직입니다., 팀 구성원은 새로운 역할을 즉시 받아 들여 소유권과 투자에 대한 느낌을주었습니다. 하지만 초기 회의 매우 효과적하지 않았기 때문에 사람들이지 않은 익숙해 협력하는 그의 동료들과 긴밀히 협조하여서는 다른 기능,컨설턴트는 시간에서 대부분의 회의에 참석 첫해에 도움이 팀들이 있습니다.,
추가 읽기
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리더십 개발의 나이에 알고리즘
사람들을 관리 기능을- 마커즈
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이내에 몇 달 후,분석유 정보,세 팀이 추천 그들의 프로젝트는 취소될 때문에 그들은 깨달은 제품을 수 있는 성공하지 못합니다., 이로 인해 선임 팀의 새로운 조직 배치에 대한 신뢰가 높아지고 새로운 관리 패턴이 강화되었습니다. 프로젝트 팀 구성원이 말하는 그는 방법에 대해 많은 것을 배웠습니다 함께 작업했고 현대적 감각의 복잡한 사업 문제 및 의사 결정에서 다른 기능이 있다. 는 동기를 부여하기에 등록 교육,그들은 어떻게 배웠 분석을 수 있는 선명하게 그들의 접근이 제품 기획 및 제품 관리합니다. 작업의 수정 된 방법에 자신의 몰입 후 오는,지식은 관련과 유용 느꼈다.,
2 년 말에 엄격한 평가를 통해 리더십과 팀워크의 현저한 변화를 보여주었습니다. 성능도 향상되었습니다. MEPD 는 지난 4 년 동안 5 개에 비해 그 2 년 동안 9 개의 신제품을 개발했습니다. 수익과 이익이 크게 증가했습니다., 같은 조직이는 반응하지 않은 대규모 투자 개별적인 교육을 변화 자체를 재설계하여 그것의 역할,책임,그리고 관계;학습 방법을 라이브로 그들의 도움으로 코치와 자문,그리고고를 사용하여 대상 교육을 선택하는 새로운 방법과 도구입니다.
개발 조직 단위로 단위
부분을 만드는 유리한 컨텍스트 학습을 위해를 확인하는 방법은 두 가지입니다.모든 영역의 비즈니스가 제공하는 비옥한 땅이다., 토양 조건에 필연적으로 변화 내에서 조직이기 때문에,각 지역별,기능,운영 및 그룹은 그것의 자신의 요구와 도전합니다. 에서 우리의 연구는 기업의 변환과 우리의 클라이언트와 함께 작동,단위 지도자들은 우리에게는 자신의 회사의 교육 프로그램들이 잘못하지 않은 물질에서 그러나 실패를 맞추는 자신의 로컬 우선순위 그리고 단계의 비즈니스 및 조직 개발. 다른 말로하면,그들의 그룹은 그들이 얻은 훈련에 대한 준비가되어 있지 않았습니다.
그래서 기업은 단위별로 능력 개발에 투자해야합니다., 법인 수준 단위 링크 모두에서 CEO,그녀의 수석 팀,그리고 핵심 비즈니스 유닛,지역의,및 기능적 지도자들과 그들의 핵심 사람들이다. 개별 단위는 자신의 전략과 목표의 맥락에서 자신의 필요와 능력을 고려해야합니다.학습에 유리한 맥락을 만들기 위해서는 비즈니스의 모든 영역이 비옥 한 토대를 제공해야합니다.,
각 장치의 리더십 팀을 정기적으로 통과 여섯 단계를 설명을 발견하는 침묵하는 살인범을 훼손하는 진정한 변화를,그리고 각각의 팀이 있어야에 손을 설정 그 자체의 변화제(의 컨텍스트 내에서 기업의 전략과 값). 이 접근법을 따르는 사람들은 하향식 프로그램에서 발생하는 낮은 투자 수익을 피할 것입니다. 단위 별 변화에서 나타나는 공통 기능 개발 요구는 물론 회사 전체 프로그램을 통해 해결할 수 있습니다.,
카르,스웨덴의 산업한 회사로 구성되어 두 가지 주요 독립적인 부문 제공하는 강력한 예제는 이유 장치에 의하여–단위는 전략을 변경이 중요합니다. 을 지원하는 회사로 통합 글로벌 그룹,카르의 CEO 와 그의 리더십 팀에 위탁 교육 프로그램을 가르치는 최고 80 관리자 변화를 유도하는 방법. 개별 교육과 조직 개발을 통합 한이 프로그램은 교실 교육의 네 가지 모듈을 특징으로했습니다., 모듈간에 참여 관리자는 변화를 구현하고 해당 부서에서 성과를 향상시키는 것으로 기소되었습니다. 그들이 받은 상담 코칭 프로그램에서 교수와 동료들고 초대 대표이사에게 중에는 각 모듈에 대한 조직의 장벽을 효율성과 성능.
프로그램의 평가는 부서 중 하나에서 중요한 행동 변화를 나타 냈습니다. 전략과 실행 간의 정렬은 기능과 국경을 넘어 팀워크와 마찬가지로 개선되었으며 관리는보다 참여 적이되었습니다., CEO 예상 열배 반환에 비용 프로그램의 보고에 의해 금융의 효과 학습에 집중한 프로젝트 매니저 led 에서 자신의 부와 적절한 경우,공동에서 동료들과의 다른 부분에서 부문이다.
그러나 다른 부문은 비교 가능한 개선을 경험하지 못했습니다. 의 지도자들을 대조적으로,그의 첫 번째 그룹,를 보지 못하고 프로그램의 값은—아마도 때문에 그들이 동일한 압력하여 변경합니다. 그들의 단기 성과는 결국 좋았습니다., CEO 고 그 수석 팀에 평가되지 않음 각 부문의 감수성 새로운 비전과 준비 상태를 수행 할 수 없으며,그들이 만든 명확한 유형의 조직적인 변화들이 예상된다. 그 결과,두 부서는 동일한 프로그램에 상당히 다르게 반응했습니다.
대비 Cardo 의 경험으로 어떻게 ASDA,식료품점 체인에 영국,접근의 변화에서 1990 년대. (하나의 우리에게 쓴 사례 연구에 대해 체인;그것의 예를 다시 방문 가치가 있는 여기에.,)노르만 아치,CEO 시간에,led 턴어라운드의 회사 및 그것의 200 상점을 방지하여 착오의 프로그래밍 방식을 변경하는 일반적인 충격을 밖으로 구르는 청소,전사적 이니셔티브를 측정하지 않고 현지 준비합니다. ASDA 시작을 만들어 몇 가지 모델을 저장하는 설명 리더십 및 조직능력을 구축하는 데 필요한 더 많은 직원과 고객 중심의 문화. 회사는 다음을 고안하”운전 시험은”을 평가하는 나머지 저장 용량을 구현하는 것으로 알려져 왔 ASDA 의 방법으로 작동합니다., 상점은 운전 테스트를 통과 한 경우에만 필요한 물리적 변화에 투자 할 기업 자금을 받게됩니다. 합격하지 못한 매장은 기업 변혁팀의 컨설팅 지원을 받은 후 테스트를 재검토했다. 상점이 테스트를 다시 실패하면 관리자가 교체되었습니다.
당시 ASDA 의 변화는 영국에서 가장 성공적인 것으로 널리 환영 받았다. 에서 십년에 대해 회사는 개량한 시장 자본 배로,덕분에 크게 그것의 훈련,단위별 단위 접근 방식 변화와 개발이다.,
새로운 기능 개발 전략
도 회사에서 강한 지도자들과 건강한 문화를 개별 단위로 필요한 역할,책임,그리고 관계하고 독특한 기능을 하는 기능이다. 더욱이,각 유닛은 아마도 개발 단계에서 다른 단계에있을 것입니다. 그래서 경영자과 족장은 그들의 시간에 민감해야 합 지역 변수를 정의할 때는 통합 된 일정 변경—중 하나는 동시에 주소는 성능 향상 및 기능을 개발., 하는 것,그에 대한 대답을 제공해야 합니다 다음 질문이에서 상에서 다음 각 주요 단위:
- 는 리더십 팀을 맞춰 주변의 맑은 영감 전략과 설정 값?
- 가 팀이 수집한 솔직한 직원 의견에 대한 장벽을 효율 및 성능을 포함한 고위 관리자의 자신의 행동은?
- 팀은 그 진단에 의해 밝혀진 문제를 해결하기 위해 조직,관리 시스템 및 관행을 재 설계 했습니까?,
- 는 HR 컨설팅 제공하고 코치 직원 작업에서 배울 수 있도록 연습하는 새로운 태도와 행동이 필요합니까?
- 기업의 교육 프로그램을 제대로 지원 변경이 일정 및 각 단위의 리더십과 문화를 제공하는 비옥한 땅까?
경우 응답하여 모든 사람들의 질문은,당신의 회사는 아마(최선의 의도를 갖)overinvesting 에서는 훈련과 교육 그리고 실패를 넣어 인재 개발에 적절한 전략적 컨텍스트를 변경.