Hvorfor Leadership Training Mislykkes–og Hva du skal Gjøre Om Det

MEPD opprettet cross-funksjonell ny-produktutvikling lagene ledet av ledere fra markedsføring—en stor avgang fra den struktur som hadde blokkert teamarbeid i det siste. Roller og ansvar ble endret tilsvarende. For eksempel, i toppledelsen holdt lagene ansvarlig gjennom kvartalsvise anmeldelser på noe som de hadde til å beskrive sin fremgang i utviklingen av produkter og også rapportere om sin egen effektivitet og problemer i samarbeidet mellom de funksjonelle avdelinger., Dette løpende vurdering vært en støtte atferdsmessige endringer.

Læring og utvikling for både senior ledere og medarbeidere kom i form av hands-on trening og prosess konsultasjon. En intern organisasjonsutvikling konsulent gitt veiledning som senior ledere gjennomførte vurderinger. Når et par lagledere klaget over at toppledelsen var å bli for involvert i detaljer, konsulent tilrettelagt for en samtale om hvordan atferd kan undergrave andres engasjement for den nye organisasjonen., Team medlemmer umiddelbart omfavnet sine nye roller, som ga dem en følelse av eierskap og investeringer. Selv om tidlige møtene var ikke veldig effektivt, fordi folk ikke var vant til å samarbeide så tett med kolleger fra andre funksjoner, konsulenter fra HR deltatt på de fleste møter i det første året og hjalp lag gele.,

Mer å Lese

i Løpet av noen få måneder, etter å ha analysert delt informasjon, tre lag anbefalt at deres prosjekter kanselleres fordi de innså at produktene ikke kunne lykkes., Dette økte senior team tillit i den nye organisatoriske ordninger og forsterket den nye mønster av ledelsen. Prosjektet medlemmene i teamet sa at de hadde lært mye om hvordan vi skal arbeide sammen og hadde kommet til å verdsette kompleksiteten av virksomheten problemer og beslutninger i de ulike funksjonene. Som motiverte dem til å delta i opplæring i klasserom, der de lærte hvordan analytics kunne skjerpe sin tilnærming til produktet planlegging og produktledelse. Kommer etter deres innlevelse i revidert måte å arbeide på, kunnskap følte relevant og nyttig.,

På slutten av to år en grundig evaluering viste en bemerkelsesverdig endring i ledelse og teamarbeid. Ytelse hadde blitt bedre også. MEPD hadde utviklet ni nye produkter i disse to årene, sammenlignet med fem over de siste fire årene. Inntekter og fortjeneste hadde økt betydelig., Den samme organisasjon som ikke hadde svart på en massiv investering i individuell opplæring forvandlet seg ved å omstrukturere sine roller, ansvar og relasjoner; lære å leve seg inn i dem med hjelp av trenere og veiledere, og så, ved hjelp av målrettet opplæring i klasserom for å plukke opp nye metoder og verktøy.

å Utvikle Organisasjonen Enhet ved Enhet

en Del av å skape en gunstig kontekst for læring er å sørge for at alle områder av virksomheten gir grobunn., Grunnforhold vil nødvendigvis variere innenfor en organisasjon, fordi hver region, funksjon og drift konsernet har sine egne behov og utfordringer. I våre studier av bedriftens transformasjoner og vårt arbeid med klienter, enhet ledere har fortalt oss at selskapene’ utdanningsprogram var ikke galt i stoffet, men klarte ikke å justere med sine lokale prioriteringer og stadium av forretnings-og organisasjonsutvikling. Med andre ord, deres gruppene ikke var klar for den opplæringen de fikk.

Slik at selskaper skal investere i evneutvikling enhet ved enheten., Corporate-nivå enhet lenker alle på topp—administrerende DIREKTØR, hennes senior team, og tast business unit, regionale og funksjonelle ledere og deres sentrale personer. Enkelte enheter må vurdere sine behov og evner i lys av deres egen strategi og mål.

Hver enhet ‘ s ledelse bør med jevne mellomrom gå gjennom de seks stegene vi har beskrevet til å oppdage silent killers som undergraver reell endring, og hvert lag skal ha en hånd i å sette sin egen agenda for endring (innenfor rammen av strategi og verdier). De som følger denne tilnærmingen vil unngå den lave avkastningen på investeringen at resultater fra topp-ned-programmer. Felles evne-utvikling behov som dukker opp fra enhet-til-enhet endre kan, selvfølgelig, være ivaretatt gjennom en companywide programmet.,

Cardo, et svensk industri-selskapet består av to store uavhengige divisjoner, gir et kraftig eksempel på hvorfor en enhet-til-enhet endre strategi er viktig. For å støtte sin eierstyring og transformasjon til en integrert global group, Cardo er administrerende DIREKTØR og hans ledergruppe bestilt et utdannings-program for å lære toppen 80 ledere hvordan å lede endring. Programmet, som er integrert individuelle utdannings-og organisasjonsutvikling, omtalt fire moduler i opplæring i klasserom., Mellom modulene, deltakende ledere ble belastet med å implementere endringer og forbedrer ytelsen i sine respektive avdelinger. De mottok konsultasjon og veiledning fra programmet fakultetet medlemmer og likemenn og var invitert til å snakke til KONSERNSJEF under hver modul om organisatoriske barrierer for effektivitet og ytelse.

Evalueringen av programmet viste betydelige atferdsendringer i en av divisjonene. Justeringen mellom strategi og gjennomføring forbedret, som gjorde teamarbeid på tvers av funksjoner og grenser, og ledelsen ble mer deltakende., Administrerende DIREKTØR estimert tifold tilbake på kostnaden ved å se på den økonomiske effekten av læring-intensive prosjekter som ledere led i sine egne avdelinger og, når det er hensiktsmessig, i samarbeid med kolleger i andre deler av divisjonen.

Imidlertid, den andre divisjonen opplever ikke sammenlignbare forbedringer. Dens ledere, i motsetning til de i den første gruppen, klarte ikke å se programmets verdi—kanskje fordi de ikke var under samme press for å endre. De kortsiktige resultatene var bra, tross alt., Administrerende DIREKTØR og hans senior team hadde ikke vurdert hver divisjon er mottakelighet for den nye visjon og vilje til å bære den ut, eller om de hadde gjort det klart at den type organisatoriske transformasjon de forventet. Som et resultat, de to divisjoner svarte ganske annerledes enn for samme program.

Kontrast Cardo erfaring med hvordan ASDA, en dagligvarekjede i NORGE, nærmet seg sin transformasjon i 1990-årene. (Og en av oss skrev en case-studie om kjeden; det er et eksempel som er verdt et gjensyn her.,) Archie Norman, administrerende DIREKTØR i gang, ledet en snuoperasjon av selskapet og dets 200 butikker ved å unngå feilslutning av programmatiske endre—det er vanlig impuls til å rulle ut feiing, companywide tiltak uten å måle lokal beredskap. ASDA begynte med å lage noen modell butikker som viste lederskap og organisatoriske evner som trengs for å bygge en mer medarbeider og kunde – sentriske kultur. Selskapet har deretter utarbeidet en «driving test» for å vurdere de resterende butikkene’ kapasitet til å gjennomføre det kom til å bli kjent som ASDA Måte å Arbeide på., En butikk ville få selskapets midler til å investere i nødvendig fysiske endringer bare hvis det bestått førerprøven. Butikker som ikke passere mottatt rådgivning støtte fra en bedrifts transformasjon team og deretter tilbake testen. Hvis en butikk mislykkede testen på nytt, sin manager ble erstattet.

På den tiden, ASDA forvandlingen var det allment betraktet som det mest vellykkede i STORBRITANNIA. I omtrent et tiår selskapet økt sin markedsverdi tidoblet, takket i stor grad til sin disiplinerte, enhet-til-enhet tilnærming til endring og utvikling.,

En Ny Evne Utvikling Strategi

Selv i bedrifter med sterke ledere og sunn kulturer, diskrete enheter krever særegne roller, ansvar og relasjoner—og særegne evner til å fungere i dem. Videre, hver enhet er trolig på et annet stadium i sin utvikling. Så administrerende direktører og deres HR-sjefer må være sensitive til lokale variabler når du definerer en integrert agenda for endring—en som samtidig adresser ytelse forbedring og evneutvikling., For å gjøre det, de skal svare på følgende spørsmål, først på toppen og så i hvert store enhet:

• Er ledelse justert rundt en tydelig, inspirerende strategi og verdigrunnlag?
• Har laget samlet unvarnished ansattes tilbakemeldinger om barrierer for effektivitet og ytelse, inkludert toppledere’ egen atferd?
• Har laget redesignet sin organisasjon, styringssystemer og praksis for å løse problemer som er avdekket ved at diagnosen?,
• Er HR tilby rådgivning og coaching for å hjelpe ansatte til å lære på jobb slik at de kan praktisere den nye holdninger og atferd som kreves av dem?
• Gjøre eierstyring og opplæringsprogrammer for riktig støtte til agenda for endring, og vil hver enhet ‘ s ledelse og kultur gi grobunn for det?

Hvis svaret på noen av disse spørsmålene er nei, firmaet er sannsynligvis (med de beste intensjoner) overinvesting i opplæring og utdanning og ikke klarer å sette talent utvikling i riktig strategisk endre konteksten.