MEPD a créé des équipes de développement de nouveaux produits interfonctionnelles dirigées par des leaders du marketing-un départ majeur de la structure qui avait bloqué le travail d’équipe dans le passé. Les rôles et responsabilités ont été modifiés en conséquence. Par exemple, la haute direction a tenu les équipes responsables au moyen d’examens trimestriels au cours desquels elles devaient décrire leurs progrès dans l’élaboration de produits et également rendre compte de leur propre efficacité et de tout problème de collaboration entre les départements fonctionnels., Cette évaluation continue a contribué à soutenir le changement de comportement.
L’apprentissage et le perfectionnement des cadres supérieurs et des membres de l’équipe ont pris la forme d’un encadrement pratique et de consultations sur les processus. Un consultant interne en développement organisationnel a fourni des conseils pendant que les cadres supérieurs effectuaient les examens. Lorsque quelques chefs d’équipe se sont plaints que la haute direction s’impliquait trop dans les détails, le consultant a facilité une conversation sur la façon dont ce comportement pourrait saper l’engagement des autres envers la nouvelle organisation., Les membres de l’équipe ont immédiatement embrassé leurs nouveaux rôles, ce qui leur a donné un sentiment d’appropriation et d’investissement. Bien que les premières réunions n’aient pas été très efficaces, car les gens n’étaient pas habitués à collaborer aussi étroitement avec des collègues d’autres fonctions, les consultants des RH ont assisté à la plupart des réunions la première année et ont aidé les équipes à se former.,
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en quelques mois, après avoir analysé les informations partagées, trois équipes ont recommandé l’annulation de leurs projets car elles réalisaient que les produits ne pouvaient pas réussir., Cela a renforcé la confiance de l’équipe de direction dans les nouveaux arrangements organisationnels et renforcé le nouveau modèle de gestion. Les membres de l’équipe du projet ont déclaré qu’ils avaient beaucoup appris sur la façon de travailler ensemble et qu’ils en étaient venus à apprécier la complexité des problèmes d’affaires et de la prise de décision dans différentes fonctions. Cela les a motivés à s’inscrire à une formation en classe, où ils ont appris comment l’analytique pouvait affiner leur approche de la planification et de la gestion des produits. Venant après leur immersion dans la manière révisée de travailler, les connaissances se sont senties pertinentes et utiles.,
au bout de deux ans, une évaluation rigoureuse a montré un changement remarquable dans le leadership et le travail d’équipe. Les performances s’étaient également améliorées. MEPD avait développé neuf nouveaux produits au cours de ces deux années, contre cinq au cours des quatre années précédentes. Les revenus et les bénéfices avaient considérablement augmenté., La même organisation qui n’avait pas réagi à un investissement massif dans la formation individuelle s’est transformée en redéfinissant ses rôles, ses responsabilités et ses relations; en apprenant à y vivre avec l’aide d’entraîneurs et de conseillers; puis en utilisant une formation ciblée en classe pour choisir de nouvelles méthodes et de nouveaux outils.
développer L’organisation unité par unité
Une partie de la création d’un contexte favorable à l’apprentissage consiste à s’assurer que chaque domaine de l’entreprise fournit un terrain fertile., Les conditions du sol varient inévitablement au sein d’une organisation, car chaque région, fonction et groupe opérationnel a ses propres besoins et défis. Dans nos études sur les transformations de l’entreprise et notre travail avec les clients, les chefs d’unité nous ont dit que les programmes de formation de leurs entreprises n’étaient pas faux sur le fond, mais ne correspondaient pas à leurs priorités locales et à leur stade de développement commercial et organisationnel. En d’autres termes, leurs groupes n’étaient pas prêts pour la formation qu’ils ont reçu.
les entreprises devraient donc investir dans le développement des capacités unité par unité., L’unité au niveau de l’entreprise relie tout le monde au sommet-la chef de la direction, son équipe de direction et les principaux responsables de l’unité d’affaires, régionaux et fonctionnels et leurs personnes clés. Chaque unité doit tenir compte de ses besoins et de ses capacités dans le contexte de sa propre stratégie et de ses objectifs.
Pour créer un contexte favorable à l’apprentissage, chaque domaine de l’entreprise doit fournir un terrain fertile.,
l’équipe de direction de chaque unité devrait périodiquement passer par les six étapes que nous avons décrites pour découvrir les tueurs silencieux qui sapent le changement réel, et chaque équipe devrait avoir un rôle à jouer dans la définition de son propre programme de changement (dans le contexte de la stratégie et des valeurs de l’entreprise). Ceux qui suivent cette approche éviteront le faible retour sur investissement qui résulte des programmes descendants. Les besoins communs en matière de développement des capacités découlant du changement d’unité par unité peuvent, bien entendu, être comblés par le biais d’un programme à l’échelle de l’entreprise.,
Cardo, une société industrielle suédoise composée de deux grandes divisions indépendantes, fournit un exemple puissant de l’importance d’une stratégie de changement unité par unité. Pour soutenir la transformation de son entreprise en un groupe mondial intégré, le PDG de Cardo et son équipe de direction ont commandé un programme de formation pour enseigner aux 80 meilleurs gestionnaires comment diriger le changement. Le programme, qui intégrait l’éducation individuelle et le développement organisationnel, comportait quatre modules de formation en classe., Entre les modules, les gestionnaires participants étaient chargés de mettre en œuvre le changement et d’améliorer le rendement dans leurs départements respectifs. Ils ont reçu des conseils et du coaching de membres du corps professoral et de pairs du programme et ont été invités à parler au chef de la direction au cours de chaque module sur les obstacles organisationnels à l’efficacité et au rendement.
l’Évaluation du programme a révélé des changements de comportement dans l’une des divisions. L’alignement entre la stratégie et l’exécution s’est amélioré, de même que le travail d’équipe au-delà des fonctions et des frontières, et la gestion est devenue plus participative., Le chef de la direction a estimé un rendement décuplé du coût du programme en examinant l’effet financier des projets à forte intensité d’apprentissage que les gestionnaires ont menés dans leur propre ministère et, le cas échéant, en collaboration avec des pairs dans d’autres parties de la division.
cependant, l’autre division n’a pas connu d’améliorations comparables. Ses dirigeants, contrairement à ceux du premier groupe, ne voyaient pas la valeur du programme—peut-être parce qu’ils n’étaient pas soumis à la même pression pour changer. Leur performance à court terme était bonne, après tout., Le chef de la direction et son équipe de direction n’avaient pas évalué la réceptivité de chaque division à la nouvelle vision et la volonté de la réaliser, ni précisé le type de transformation organisationnelle qu’ils attendaient. Par conséquent, les deux divisions ont répondu de façon très différente au même programme.
contrastez L’expérience de Cardo avec la façon dont ASDA, une chaîne d’épicerie au Royaume-Uni, a abordé sa transformation dans les années 1990. (L’un d’entre nous a écrit une étude de cas sur la chaîne; c’est un exemple qui mérite d’être revisité ici.,) Archie Norman, le PDG de l’époque, a dirigé un redressement de l’entreprise et de ses 200 magasins en évitant l’erreur du changement programmatique—c’est-à-dire l’impulsion commune de déployer des initiatives globales à l’échelle de l’entreprise sans évaluer la préparation locale. ASDA a commencé par créer quelques magasins modèles qui ont démontré le leadership et les capacités organisationnelles nécessaires pour construire une culture plus centrée sur les employés et le client. La société a ensuite conçu un” test de conduite » pour évaluer la capacité des magasins restants à mettre en œuvre ce qui est devenu connu sous le nom de méthode de travail ASDA., Un magasin recevrait des fonds d’entreprise pour investir dans les changements physiques nécessaires uniquement s’il réussissait le test de conduite. Les magasins qui n’ont pas réussi ont reçu un soutien-conseil d’une équipe de transformation de l’entreprise, puis ont repris le test. Si un magasin échouait à nouveau au test, son gestionnaire était remplacé.
à L’époque, la transformation D’ASDA a été largement saluée comme la plus réussie au Royaume-Uni. En une dizaine d’années, la société a décuplé sa capitalisation boursière, en grande partie grâce à son approche disciplinée, unité par unité, du changement et du développement.,
une nouvelle stratégie de développement des capacités
même dans les entreprises qui ont des leaders solides et une culture saine, les unités discrètes exigent des rôles, des responsabilités et des relations distinctifs—et des capacités distinctives pour fonctionner dans celles-ci. De plus, chaque unité est probablement à un stade différent de son développement. Les PDG et leurs chefs des ressources humaines doivent donc être sensibles aux variables locales lorsqu’ils définissent un programme de changement intégré—un programme qui traite simultanément de l’amélioration du rendement et du développement des capacités., Pour ce faire, ils doivent répondre aux questions suivantes, d’abord au sommet, puis dans chaque unité principale:
- L’équipe de direction est-elle alignée autour d’une stratégie claire et inspirante et d’un ensemble de valeurs?
- L’équipe a—t-elle recueilli des commentaires sans fard des employés sur les obstacles à l’efficacité et au rendement, y compris le comportement des cadres supérieurs?
- L’équipe a-t-elle repensé son organisation, ses systèmes de gestion et ses pratiques pour répondre aux problèmes révélés par ce diagnostic?,
- Les RH offrent-elles du Conseil et du coaching pour aider les employés à apprendre sur le tas afin qu’ils puissent pratiquer les nouvelles attitudes et comportements qui leur sont exigés?
- Les programmes de formation de l’entreprise soutiennent-ils correctement le programme de changement, et le leadership et la culture de chaque unité fourniront-ils un terrain fertile pour cela?
Si votre réponse à l’une de ces questions est non, votre entreprise surinvestit probablement (avec les meilleures intentions) dans la formation et l’éducation et ne Place pas le développement des talents dans son contexte de changement stratégique approprié.