Por que o Treinamento de Liderança Falha–e o Que Fazer Sobre Isso

MEPD criado cross-funcional de novos produtos equipes de desenvolvimento dirigido por líderes de marketing—uma grande partida da estrutura que tinha bloqueado o trabalho de equipe no passado. Os papéis e as responsabilidades foram alterados em conformidade. Por exemplo, os quadros superiores responsabilizaram as equipas através de revisões trimestrais em que tiveram de descrever os seus progressos no desenvolvimento de produtos e também relatar a sua própria eficácia e quaisquer problemas em colaboração entre os departamentos funcionais., Esta avaliação contínua ajudou a manter a mudança comportamental.a aprendizagem e o desenvolvimento, tanto para os dirigentes como para os membros da equipa, assumiram a forma de acompanhamento prático e de consulta dos processos. Um consultor interno de desenvolvimento organizacional forneceu orientação como líderes seniores conduziram as revisões. Quando alguns líderes de equipe reclamaram que a gerência sênior estava se envolvendo demais nos detalhes, o consultor facilitou uma conversa sobre como esse comportamento poderia minar o compromisso dos outros com a nova organização., Os membros da equipe imediatamente abraçaram seus novos papéis, o que lhes deu um sentimento de propriedade e investimento. Embora as primeiras reuniões não fossem muito eficazes, porque as pessoas não estavam acostumadas a colaborar tão estreitamente com colegas de outras funções, consultores da HR participaram da maioria das reuniões no primeiro ano e ajudaram as equipes a se gelarem.,

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Dentro de poucos meses, depois de analisar as informações compartilhadas, três equipes recomendado que os seus projectos de ser cancelada porque perceberam que os produtos podem não ter êxito., Isso aumentou a confiança da equipe sênior nos novos arranjos organizacionais e reforçou o novo padrão de gestão. Os membros da equipe do projeto disseram que tinham aprendido muito sobre como trabalhar juntos e tinham vindo a apreciar a complexidade dos problemas de negócios e tomada de decisões em diferentes funções. Isso motivou – os a se matricularem em treinamento em sala de aula, onde aprenderam como a análise poderia afiar sua abordagem ao planejamento de produtos e gerenciamento de produtos. Vindo depois de sua imersão na maneira revisada de trabalhar, o conhecimento se sentiu relevante e útil.,no final de dois anos, uma avaliação rigorosa revelou uma mudança notável na liderança e no trabalho em equipa. O desempenho também tinha melhorado. A MEPD desenvolveu nove novos produtos nesses dois anos, em comparação com cinco nos quatro anos anteriores. As receitas e os lucros tinham aumentado significativamente., A mesma organização que não tinha respondido a um investimento massivo na formação individual transformou-se, redesenhando seus papéis, responsabilidades e relacionamentos; aprendendo como viver neles com a ajuda de treinadores e conselheiros; e, em seguida, usando treinamento em sala de aula direcionado para pegar novos métodos e ferramentas.desenvolvimento da unidade organizativa por unidade parte da criação de um contexto favorável para a aprendizagem é garantir que cada área da empresa fornece terreno fértil., As condições do solo variam inevitavelmente dentro de uma organização, porque cada região, função e grupo operacional tem suas próprias necessidades e desafios. Em nossos estudos de transformações corporativas e nosso trabalho com clientes, Líderes de unidade nos disseram que os programas de educação de suas empresas não estavam errados em substância, mas não se alinharam com suas prioridades locais e estágio de desenvolvimento empresarial e organizacional. Em outras palavras, seus grupos não estavam prontos para o treinamento que receberam.assim, as empresas devem investir no desenvolvimento de capacidades unidade por unidade., A unidade de nível corporativo liga todos no topo-o CEO, sua equipe sênior, e a unidade de negócios chave, líderes regionais e funcionais e suas pessoas-chave. As unidades individuais devem ter em conta as suas necessidades e capacidades no contexto da sua própria estratégia e objectivos.

Cada unidade liderança da equipe deve periodicamente passar por seis etapas que descrevemos para descobrir o silêncio assassinos que prejudicam a mudança real, e cada equipe deve ter uma mão na definição de sua própria agenda de mudança no contexto da estratégia corporativa e valores). Aqueles que seguem esta abordagem evitarão o baixo retorno do investimento que resulta de programas de cima para baixo. As necessidades comuns de desenvolvimento de capacidades que emergem da mudança unidade a unidade podem, naturalmente, ser abordadas através de um programa de toda a empresa.,

Cardo, uma empresa industrial Sueca composta por duas grandes divisões independentes, fornece um poderoso exemplo da importância de uma estratégia de mudança unidade a unidade. Para apoiar sua transformação corporativa em um grupo global integrado, o CEO da Cardo e sua equipe de liderança encomendaram um programa de educação para ensinar os 80 melhores gerentes a liderar a mudança. O programa, que integrou a educação individual e o desenvolvimento organizacional, contou com quatro módulos de treinamento em sala de aula., Entre os módulos, os gestores participantes foram encarregados de implementar a mudança e melhorar o desempenho em seus respectivos departamentos. Eles receberam consulta e coaching de membros da faculdade do programa e colegas e foram convidados a falar com o CEO durante cada módulo sobre barreiras organizacionais à eficácia e desempenho.a avaliação do programa revelou mudanças comportamentais significativas em uma das divisões. O alinhamento entre estratégia e execução melhorou, assim como o trabalho em equipe através de funções e fronteiras, e a gestão tornou-se mais participativa., O CEO estimou um retorno dez vezes maior sobre o custo do programa, olhando para o efeito financeiro dos projetos de aprendizagem intensiva que gerentes lideravam em seus próprios departamentos e, quando apropriado, em colaboração com colegas de outras partes da divisão.no entanto, a outra divisão não registou melhorias comparáveis. Seus líderes, em contraste com os do primeiro grupo, não conseguiram ver o valor do programa-talvez porque eles não estavam sob a mesma pressão para mudar. Afinal, o seu desempenho a curto prazo foi bom., O CEO e sua equipe sênior não avaliaram a receptividade de cada divisão para a nova visão e prontidão para realizá-la, nem deixaram claro o tipo de transformação organizacional que esperavam. Como resultado, as duas divisões responderam de forma bastante diferente ao mesmo programa.

contraste a experiência de Cardo com como a ASDA, uma cadeia de Supermercados no Reino Unido, se aproximou da sua transformação na década de 1990. (um de nós escreveu um estudo de caso sobre a cadeia; é um exemplo que vale a pena revisitar aqui.,) Archie Norman, o CEO da época, liderou uma reviravolta na empresa e nas suas 200 lojas, evitando a falácia da mudança programática—ou seja, o impulso comum de lançar iniciativas abrangentes, em toda a empresa, sem avaliar a prontidão local. A ASDA começou por criar algumas lojas de modelos que demonstravam a liderança e as capacidades organizacionais necessárias para construir uma cultura mais centrada nos colaboradores e nos clientes. A empresa então concebeu um “teste de condução” para avaliar a capacidade das lojas restantes para implementar o que veio a ser conhecido como a forma ASDA de trabalhar., Uma loja receberia fundos corporativos para investir em mudanças físicas necessárias apenas se passasse no teste de condução. Lojas que não passaram receberam suporte de consultoria de uma equipe de transformação corporativa e, em seguida, retomaram o teste. Se uma loja falhou no teste novamente, seu gerente foi substituído.

na época, a transformação de ASDA foi amplamente saudada como a mais bem sucedida no Reino Unido. Em cerca de uma década, a empresa melhorou sua capitalização de mercado dez vezes mais, graças em grande parte à sua disciplinada abordagem unidade a unidade para a mudança e desenvolvimento.,

uma nova estratégia de desenvolvimento de capacidades

mesmo em empresas com líderes fortes e culturas saudáveis, unidades discretas requerem papéis distintos, responsabilidades e relacionamentos—e capacidades distintas para funcionar nelas. Além disso, cada unidade encontra-se provavelmente numa fase diferente do seu desenvolvimento. Assim, os CEOs e seus chefes de RH devem ser sensíveis às variáveis locais ao definir uma agenda de mudança integrada—uma que simultaneamente aborda a melhoria do desempenho e o desenvolvimento de capacidades., Para fazer isso, eles devem responder às seguintes perguntas, primeiro no topo e depois em cada unidade principal:

• A equipe de liderança está alinhada em torno de uma estratégia clara e inspiradora e um conjunto de valores?a equipa recolheu feedback dos empregados sobre as barreiras à eficácia e ao desempenho—incluindo o comportamento dos próprios quadros superiores?a equipa redesenhou a sua organização, sistemas de gestão e práticas para resolver os problemas revelados por esse diagnóstico?,a RH está oferecendo consultoria e coaching para ajudar os funcionários a aprender sobre o trabalho para que possam praticar as novas atitudes e comportamentos exigidos?os programas de treinamento corporativo suportam adequadamente a agenda de mudanças, e a liderança e cultura de cada unidade proporcionarão terreno fértil para isso?

Se a sua resposta a qualquer dessas perguntas for não, a sua empresa está provavelmente (com a melhor das intenções) a investir excessivamente na formação e na educação e a não colocar o desenvolvimento de talentos no seu contexto de mudança estratégica adequada.