De ce de Formare de Conducere Nu–și Ce să Fac Despre El

MEPD creat cross-funcționale nou-dezvoltare de produs echipe conduse de lideri de marketing—o abatere majoră de la structura care a blocat munca în echipă în trecut. Rolurile și responsabilitățile au fost schimbate în consecință. De exemplu, conducerea superioară a tras la răspundere echipele prin revizuiri trimestriale la care au trebuit să descrie progresul lor în dezvoltarea produselor și, de asemenea, să raporteze cu privire la propria lor eficacitate și orice probleme în colaborare între departamentele funcționale., Această evaluare continuă a ajutat la susținerea schimbării comportamentale.

învățarea și dezvoltarea atât pentru liderii de vârf, cât și pentru membrii echipei au venit sub forma de coaching și consultare a proceselor. Un consultant de dezvoltare organizațională internă a oferit îndrumări în timp ce liderii de rang înalt au efectuat recenziile. Când câțiva lideri de echipă s-au plâns că conducerea superioară se implică prea mult în detalii, consultantul a facilitat o conversație despre modul în care acest comportament ar putea submina angajamentul altora față de noua organizație., Membrii echipei și-au îmbrățișat imediat noile roluri, ceea ce le-a dat un sentiment de proprietate și investiții. Deși întâlnirile timpurii nu au fost foarte eficiente, deoarece oamenii nu erau obișnuiți să colaboreze atât de strâns cu colegii din alte funcții, consultanții de la HR au participat la majoritatea întâlnirilor din primul an și au ajutat echipele să se gelifice.,

bibliografie

În câteva luni, după analizarea împărtășit informații, trei echipe recomandat ca proiectele lor să fie anulat pentru că au înțeles că produsele nu ar putea reuși., Acest lucru a sporit încrederea echipei de seniori în noile aranjamente organizaționale și a consolidat noul model de management. Membrii echipei de proiect au spus că au învățat multe despre cum să lucreze împreună și au ajuns să aprecieze complexitatea problemelor de afaceri și luarea deciziilor în diferite funcții. Asta i-a motivat să se înscrie în clasa de formare, unde au învățat cum analytics putea ascuți lor de abordare a produsului de planificare și management de produs. Venind după imersiunea lor în modul de lucru revizuit, cunoștințele s-au simțit relevante și utile.,la sfârșitul a doi ani, o evaluare riguroasă a arătat o schimbare remarcabilă în leadership și în lucrul în echipă. Performanța sa îmbunătățit, de asemenea. MEPD a dezvoltat nouă produse noi în acești doi ani, comparativ cu cinci în ultimii patru ani. Veniturile și profiturile au crescut semnificativ., Aceeași organizație care nu a răspuns la o investiție masivă în formarea individuală s-a transformat prin reproiectarea rolurilor, responsabilităților și relațiilor sale; învățând cum să trăiești în ele cu ajutorul antrenorilor și consilierilor; și apoi folosind instruirea la clasă orientată pentru a ridica noi metode și instrumente.dezvoltarea organizației unitate cu unitate parte a creării unui context favorabil pentru învățare este asigurarea faptului că fiecare domeniu al afacerii oferă teren fertil., Condițiile de sol vor varia în mod inevitabil în cadrul unei organizații, deoarece fiecare regiune, funcție și grup de operare are propriile nevoi și provocări. În studiile noastre de corporate transformări și munca noastră cu clienții, unitate de lideri ne-au spus că firmele lor’ programe de educație nu au greșit în substanță, dar nu a reușit să se alinieze cu prioritățile locale și stadiul de afaceri și de dezvoltare organizațională. Cu alte cuvinte, grupurile lor nu erau pregătite pentru pregătirea pe care au primit-o.deci companiile ar trebui să investească în dezvoltarea capabilităților unitate cu unitate., Unitatea la nivel corporativ leagă pe toți cei din vârf-CEO-ul, echipa sa de seniori și unitatea de afaceri cheie, liderii regionali și funcționali și oamenii lor cheie. Unitățile individuale trebuie să ia în considerare nevoile și capacitățile lor în contextul propriei strategii și obiective.pentru a crea un context favorabil pentru învățare, fiecare domeniu al afacerii trebuie să ofere un teren fertil.,echipa de conducere a fiecărei unități ar trebui să parcurgă periodic cei șase pași descriși pentru a descoperi ucigașii tăcuți care subminează schimbarea reală și fiecare echipă ar trebui să aibă o mână în stabilirea propriei agende de schimbare (în contextul strategiei și valorilor corporative). Cei care urmează această abordare vor evita rentabilitatea scăzută a investițiilor care rezultă din programele de sus în jos. Nevoile comune de dezvoltare a capabilităților care rezultă din schimbarea unitate cu unitate pot fi, desigur, abordate printr-un program la nivel de companie.,Cardo, o companie industrială Suedeză compusă din două divizii independente majore, oferă un exemplu puternic de ce este importantă o strategie de schimbare unitate cu unitate. Pentru a sprijini transformarea sa corporativă într-un grup global integrat, CEO-ul Cardo și echipa sa de conducere au comandat un program de educație pentru a învăța managerii de top 80 cum să conducă schimbarea. Programul, care a integrat educația individuală și dezvoltarea organizațională, a inclus patru module de instruire la clasă., Între module, managerii participanți au fost însărcinați cu implementarea schimbării și îmbunătățirea performanței în departamentele lor respective. Aceștia au primit consultanță și coaching de la membrii și colegii Facultății de program și au fost invitați să vorbească cu CEO-ul în timpul fiecărui modul despre barierele organizaționale în calea eficacității și performanței.evaluarea programului a evidențiat schimbări comportamentale semnificative într-una din diviziuni. Alinierea între strategie și execuție s-a îmbunătățit, la fel ca munca în echipă peste funcții și granițe, iar managementul a devenit mai participativ., CEO-ul a estimat o rentabilitate de zece ori a costului programului, analizând efectul financiar al proiectelor intensive de învățare pe care managerii le-au condus în propriile departamente și, atunci când este cazul, în colaborare cu colegii din alte părți ale diviziei.cu toate acestea, cealaltă divizie nu a înregistrat îmbunătățiri comparabile. Liderii săi, spre deosebire de cei din primul grup, nu au reușit să vadă valoarea programului—poate pentru că nu erau sub aceeași presiune de schimbare. Performanța lor pe termen scurt a fost bună, până la urmă., CEO-ul și echipa sa de seniori nu au evaluat receptivitatea fiecărei divizii față de noua viziune și disponibilitatea de a o realiza și nici nu au clarificat tipul de transformare organizațională la care se așteptau. Drept urmare, cele două divizii au răspuns destul de diferit la același program.

Contrast Cardo experiența cu cât ASDA, un lanț alimentar în marea BRITANIE, a abordat transformarea acesteia în 1990. (Unul dintre noi a scris un studiu de caz despre lanțul; e un exemplu demn de a rememora aici.,) Archie Norman, CEO la timp, a condus la o redresare a societății și 200 de magazine, evitând eroarea de programatice schimbare—care este, impuls comun, să se rostogolească zdrobitoare, companywide inițiative fără hidrometrice locale pregătire. ASDA a început prin crearea câtorva magazine model care au demonstrat capacitățile de conducere și organizaționale necesare pentru a construi o cultură mai centrată pe angajați și clienți. Compania a conceput apoi un „test de conducere” pentru a evalua capacitatea magazinelor rămase de a implementa ceea ce a devenit cunoscut sub numele de modul de lucru ASDA., Un magazin ar primi fonduri corporative pentru a investi în schimbările fizice necesare numai dacă a trecut testul de conducere. Magazinele care nu au trecut au primit asistență de consultanță de la o echipă de transformare corporativă și apoi au reluat testul. Dacă un magazin a eșuat din nou testul, managerul său a fost înlocuit.la acea vreme, transformarea ASDA a fost salutată pe scară largă ca fiind cea mai de succes din Marea Britanie. În aproximativ un deceniu, compania și-a îmbunătățit capitalizarea de piață de zece ori, datorită în mare parte abordării sale disciplinate, unitate cu unitate de schimbare și dezvoltare.,chiar și în companiile cu lideri puternici și culturi sănătoase, unitățile discrete necesită roluri, responsabilități și Relații distincte—și capacități distinctive pentru a funcționa în ele. Mai mult, fiecare unitate se află probabil într-o etapă diferită în dezvoltarea sa. Așadar, directorii executivi și șefii lor de resurse umane trebuie să fie sensibili la variabilele locale atunci când definesc o agendă de schimbare integrată—una care abordează simultan îmbunătățirea performanței și dezvoltarea capacităților., Pentru a face acest lucru, ei ar trebui să răspundă la următoarele întrebări, mai întâi în partea de sus și apoi în fiecare unitate majoră:

• este echipa de conducere aliniată în jurul unei strategii clare, inspiratoare și a unui set de valori?
• a colectat echipa feedback nevalorificat al angajaților cu privire la barierele din calea eficacității și performanței—inclusiv comportamentul managerilor seniori?
• echipa și-a reproiectat organizarea, sistemele de management și practicile pentru a aborda problemele dezvăluite de acel diagnostic?,
• HR oferă consultanță și coaching pentru a ajuta angajații să învețe la locul de muncă, astfel încât să poată practica noile atitudini și comportamente cerute de ei?
• programele de formare corporativă susțin în mod corespunzător agenda schimbării și conducerea și cultura fiecărei unități vor oferi un teren fertil pentru aceasta?dacă răspunsul dvs. la oricare dintre aceste întrebări este nu, compania dvs. este probabil (cu cele mai bune intenții) să investească excesiv în formare și educație și să nu pună dezvoltarea talentelor în contextul său strategic adecvat de schimbare.