Warum Führungstraining fehlschlägt-und was dagegen zu tun ist

MEPD schuf funktionsübergreifende Neuproduktentwicklungsteams, die von Führungskräften aus dem Marketing geleitet wurden-eine große Abweichung von der Struktur, die in der Vergangenheit die Teamarbeit blockiert hatte. Rollen und Verantwortlichkeiten wurden entsprechend geändert. So hat die Geschäftsleitung die Teams durch vierteljährliche Überprüfungen zur Rechenschaft gezogen, bei denen sie ihre Fortschritte bei der Entwicklung von Produkten beschreiben und auch über ihre eigene Effektivität und etwaige Probleme bei der Zusammenarbeit zwischen den Funktionsabteilungen berichten mussten., Diese fortlaufende Bewertung half, die Verhaltensänderung aufrechtzuerhalten.

Lernen und Entwicklung für Führungskräfte und Teammitglieder erfolgte in Form von praxisnahem Coaching und Prozessberatung. Ein interner Berater für Organisationsentwicklung gab Anleitung, als leitende Angestellte die Überprüfungen durchführten. Als sich einige Teamleiter darüber beschwerten, dass die Geschäftsleitung zu sehr in die Details involviert war, erleichterte der Berater ein Gespräch darüber, wie dieses Verhalten das Engagement anderer für die neue Organisation untergraben könnte., Die Teammitglieder umarmten sofort ihre neuen Rollen, was ihnen ein Gefühl von Eigentum und Investition gab. Obwohl frühe Meetings nicht sehr effektiv waren, weil die Leute nicht daran gewöhnt waren, so eng mit Kollegen aus anderen Funktionen zusammenzuarbeiten, nahmen Berater aus der Personalabteilung im ersten Jahr an den meisten Meetings teil und halfen den Teams, sich zu entwickeln.,

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Innerhalb von ein paar Monaten, nach der Analyse freigegebenen Informationen, drei teams empfohlen, Ihre Projekte werden abgebrochen, weil Sie realisierten, dass die Produkte nicht gelingen konnte., Dies erhöhte das Vertrauen des Leitungsteams in die neuen organisatorischen Vorkehrungen und verstärkte das neue Führungsmuster. Die Mitglieder des Projektteams sagten, sie hätten viel über die Zusammenarbeit gelernt und seien gekommen, um die Komplexität von Geschäftsproblemen und Entscheidungen in verschiedenen Funktionen zu schätzen. Das motivierte sie, sich für eine Schulung im Klassenzimmer anzumelden, wo sie lernten, wie Analytics ihren Ansatz für Produktplanung und Produktmanagement schärfen kann. Nach dem Eintauchen in die überarbeitete Arbeitsweise fühlte sich das Wissen relevant und nützlich an.,

Am Ende von zwei Jahren zeigte eine strenge Bewertung einen bemerkenswerten Wandel in Führung und Teamarbeit. Auch die Leistung habe sich verbessert. MEPD hatte in diesen zwei Jahren neun neue Produkte entwickelt, verglichen mit fünf in den letzten vier Jahren. Umsatz und Gewinn seien deutlich gestiegen., Dieselbe Organisation, die nicht auf eine massive Investition in die individuelle Ausbildung reagiert hatte, wandelte sich um, indem sie ihre Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen neu gestaltete; Lernen, wie man mit Hilfe von Trainern und Beratern in sie hineinlebt; und dann gezielte Schulungen im Klassenzimmer verwenden, um neue Methoden und Werkzeuge zu erlernen.

Entwicklung der Organisation Einheit für Einheit

Ein Teil der Schaffung eines günstigen Lernkontextes besteht darin, sicherzustellen, dass jeder Geschäftsbereich einen fruchtbaren Boden bietet., Die Bodenbedingungen werden unweigerlich innerhalb einer Organisation variieren, da jede Region, Funktion und Betriebsgruppe ihre eigenen Bedürfnisse und Herausforderungen hat. In unseren Studien über Unternehmenstransformationen und unsere Arbeit mit Kunden haben uns Referatsleiter gesagt, dass die Bildungsprogramme ihrer Unternehmen im Wesentlichen nicht falsch waren, aber nicht mit ihren lokalen Prioritäten und dem Stadium der Geschäfts-und Organisationsentwicklung übereinstimmten. Mit anderen Worten, ihre Gruppen waren nicht bereit für das Training, das sie bekamen.

Daher sollten Unternehmen Einheit für Einheit in die Entwicklung von Fähigkeiten investieren., Die Abteilung auf Unternehmensebene verbindet alle an der Spitze—den CEO, ihr leitendes Team und wichtige Geschäftsbereiche, regionale und funktionale Führungskräfte und ihre Schlüsselpersonen. Einzelne Einheiten müssen ihre Bedürfnisse und Fähigkeiten im Kontext ihrer eigenen Strategie und Ziele berücksichtigen.

Das Führungsteam jeder Einheit sollte regelmäßig die sechs Schritte durchlaufen, die wir beschrieben haben, um die stillen Mörder zu entdecken, die den wirklichen Wandel untergraben, und jedes Team sollte dabei helfen, seine eigene Änderungsagenda festzulegen (im Kontext der Unternehmensstrategie und-werte). Diejenigen, die diesem Ansatz folgen, vermeiden die geringe Kapitalrendite, die sich aus Top-Down-Programmen ergibt. Gemeinsame Fähigkeitsentwicklungsbedürfnisse, die sich aus einem stückweisen Wandel ergeben, können natürlich durch ein unternehmensweites Programm angegangen werden.,

Cardo, ein schwedisches Industrieunternehmen, das aus zwei großen unabhängigen Divisionen besteht, liefert ein eindrucksvolles Beispiel dafür, warum eine Einheit-für-Einheit-Änderungsstrategie wichtig ist. Um die Transformation des Unternehmens in eine integrierte globale Gruppe zu unterstützen, beauftragten der CEO und sein Führungsteam von Cardo ein Bildungsprogramm, um den Top 80-Managern beizubringen, wie man Veränderungen leitet. Das Programm, das die individuelle Bildung und Organisationsentwicklung integrierte, umfasste vier Module der Schulung im Klassenzimmer., Zwischen den Modulen wurden die teilnehmenden Manager mit der Implementierung von Änderungen und der Verbesserung der Leistung in ihren jeweiligen Abteilungen beauftragt. Sie erhielten Beratung und Coaching von Programmfakultätsmitgliedern und Kollegen und wurden eingeladen, während jedes Moduls mit dem CEO über organisatorische Hindernisse für Effektivität und Leistung zu sprechen.

Die Auswertung des Programms ergab signifikante Verhaltensänderungen in einer der Abteilungen. Die Ausrichtung zwischen Strategie und Ausführung verbesserte sich ebenso wie die Teamarbeit über Funktionen und Grenzen hinweg, und das Management wurde partizipativer., Der CEO schätzte die Kosten des Programms um das Zehnfache, indem er die finanziellen Auswirkungen der lernintensiven Projekte untersuchte, die Manager in ihren eigenen Abteilungen und gegebenenfalls in Zusammenarbeit mit Kollegen in anderen Teilen der Division leiteten.

In der anderen Sparte gab es jedoch keine vergleichbaren Verbesserungen. Seine Führer sahen im Gegensatz zu denen der ersten Gruppe den Wert des Programms nicht—vielleicht, weil sie nicht unter dem gleichen Änderungsdruck standen. Ihre kurzfristige Leistung war immerhin gut., Der CEO und sein leitendes Team hatten weder die Empfänglichkeit jeder Division für die neue Vision und ihre Bereitschaft zur Umsetzung bewertet noch die Art der erwarteten organisatorischen Transformation klargestellt. Infolgedessen reagierten die beiden Divisionen ganz unterschiedlich auf dasselbe Programm.

Kontrast Cardo Erfahrung, wie ASDA, eine Supermarkt-Kette in Großbritannien, ging zu seiner Umgestaltung in den 1990er Jahren. (Einer von uns schrieb eine Fallstudie über die Kette; es ist ein Beispiel erneuten Besuch lohnt sich hier.,) Archie Norman, der damalige CEO, leitete eine Trendwende des Unternehmens und seiner 200 Geschäfte, indem er den Irrtum programmatischer Veränderungen vermeidete—das heißt, den gemeinsamen Impuls, umfassende, unternehmensweite Initiativen einzuführen, ohne die lokale Bereitschaft zu messen. ASDA begann mit der Schaffung einiger Modellgeschäfte, die die Führungs – und Organisationsfähigkeiten demonstrierten, die zum Aufbau einer mitarbeiter-und kundenzentrierten Kultur erforderlich waren. Das Unternehmen entwickelte dann eine“ Fahrprüfung“, um die Fähigkeit der verbleibenden Geschäfte zu bewerten, die sogenannte ASDA-Arbeitsweise umzusetzen., Ein Geschäft würde Unternehmensmittel erhalten, um nur dann in erforderliche physische Änderungen zu investieren, wenn es die Fahrprüfung bestanden hat. Geschäfte, die nicht bestanden haben, erhielten Beratungsunterstützung von einem Unternehmenstransformationsteam und nahmen dann den Test erneut auf. Wenn ein Geschäft den Test erneut nicht bestanden hat, wurde sein Manager ersetzt.

Zu dieser Zeit wurde Asdas Transformation weithin als die erfolgreichste in Großbritannien gefeiert. In etwa einem Jahrzehnt verbesserte das Unternehmen seine Marktkapitalisierung verzehnfacht, vor allem dank seiner disziplinierten, Einheit für Einheit Ansatz für Veränderung und Entwicklung.,

Eine neue Fähigkeitsentwicklungsstrategie

Selbst in Unternehmen mit starken Führungskräften und gesunden Kulturen erfordern diskrete Einheiten unverwechselbare Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen—und unverwechselbare Fähigkeiten, um in ihnen zu funktionieren. Darüber hinaus befindet sich jede Einheit wahrscheinlich in einem anderen Entwicklungsstadium. Daher müssen CEOs und ihre Personalchefs bei der Definition einer integrierten Änderungsagenda sensibel auf lokale Variablen reagieren—eine, die sich gleichzeitig mit Leistungsverbesserung und Fähigkeitsentwicklung befasst., Um dies zu tun, sollten sie die folgenden Fragen beantworten, zuerst an der Spitze und dann in jeder Haupteinheit:

• Ist das Führungsteam auf eine klare, inspirierende Strategie und eine Reihe von Werten ausgerichtet?
• Hat das Team ungeschminktes Mitarbeiter—Feedback zu Barrieren für Effektivität und Leistung gesammelt-einschließlich des eigenen Verhaltens von Führungskräften?
• Hat das Team seine Organisation, Managementsysteme und Praktiken neu gestaltet, um die durch diese Diagnose aufgedeckten Probleme anzugehen?,
• Bietet HR Beratung und Coaching an, um Mitarbeitern zu helfen, am Arbeitsplatz zu lernen, damit sie die neuen Einstellungen und Verhaltensweisen üben können, die von ihnen verlangt werden?
• Unterstützen Unternehmenstrainingsprogramme die Veränderungsagenda richtig und wird die Führung und Kultur jeder Einheit einen fruchtbaren Boden dafür bieten?

Wenn Ihre Antwort auf eine dieser Fragen nein lautet, investiert Ihr Unternehmen wahrscheinlich (mit den besten Absichten) zu viel in Aus-und Weiterbildung und versäumt es, die Talententwicklung in den richtigen strategischen Veränderungskontext zu bringen.