MEPD creó equipos de desarrollo de nuevos productos multifuncionales encabezados por líderes de marketing, una desviación importante de la estructura que había bloqueado el trabajo en equipo en el pasado. Las funciones y responsabilidades se modificaron en consecuencia. Por ejemplo, el personal directivo superior responsabilizaba a los equipos mediante exámenes trimestrales en los que tenían que describir sus progresos en la elaboración de productos y también informar sobre su propia eficacia y cualquier problema de colaboración entre los departamentos funcionales., Esta evaluación continua ayudó a mantener el cambio de comportamiento.
El aprendizaje y el desarrollo para los líderes superiores y los miembros del equipo se dieron en forma de coaching práctico y consulta de procesos. Un consultor interno de Desarrollo Institucional proporcionó orientación mientras los directivos superiores realizaban los exámenes. Cuando algunos líderes de equipo se quejaron de que la alta gerencia se estaba involucrando demasiado en los detalles, el consultor facilitó una conversación sobre cómo ese comportamiento podría socavar el compromiso de otros con la nueva organización., Los miembros del equipo adoptaron inmediatamente sus nuevos roles, lo que les dio un sentimiento de propiedad e inversión. Aunque las reuniones tempranas no fueron muy efectivas, porque las personas no estaban acostumbradas a colaborar tan estrechamente con colegas de otras funciones, los consultores de Recursos Humanos asistieron a la mayoría de las reuniones en el primer año y ayudaron a los equipos a gel.,
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en pocos meses, después de analizar la información compartida, tres equipos recomendaron que sus proyectos se cancelaran porque se dieron cuenta de que los productos no podían tener éxito., Esto aumentó la confianza del equipo superior en las nuevas disposiciones de organización y reforzó la nueva modalidad de gestión. Los miembros del equipo del proyecto dijeron que habían aprendido mucho sobre cómo trabajar juntos y habían llegado a apreciar la complejidad de los problemas comerciales y la toma de decisiones en diferentes funciones. Eso los motivó a inscribirse en la capacitación en el aula, donde aprendieron cómo los análisis podían mejorar su enfoque de la planificación y gestión de productos. Después de su inmersión en la forma revisada de trabajar, el conocimiento se sintió relevante y útil.,
al final de dos años, una evaluación rigurosa mostró un cambio notable en el liderazgo y el trabajo en equipo. El rendimiento también había mejorado. MEPD había desarrollado nueve nuevos productos en esos dos años, en comparación con cinco en los cuatro años anteriores. Los ingresos y beneficios habían aumentado considerablemente., La misma organización que no había respondido a una inversión masiva en capacitación individual se transformó rediseñando sus roles, responsabilidades y relaciones; aprendiendo cómo vivir en ellas con la ayuda de entrenadores y asesores; y luego usando capacitación específica en el aula para aprender nuevos métodos y herramientas.
desarrollar la organización unidad por unidad
parte de crear un contexto favorable para el aprendizaje es asegurarse de que cada área del negocio proporcione un terreno fértil., Las condiciones del suelo variarán inevitablemente dentro de una organización, porque cada región, función y grupo operativo tiene sus propias necesidades y desafíos. En nuestros estudios de transformaciones corporativas y nuestro trabajo con clientes, los líderes de la unidad nos han dicho que los programas de educación de sus empresas no estaban equivocados en esencia, sino que no se alineaban con sus prioridades locales y la etapa de desarrollo empresarial y organizacional. En otras palabras, sus grupos no estaban listos para el entrenamiento que recibieron.
Por lo que las empresas deben invertir en el desarrollo de capacidades unidad por unidad., La unidad de nivel corporativo vincula a todos en la parte superior: el CEO, su equipo senior y los líderes de la unidad de negocio clave, regionales y funcionales y sus personas clave. Las distintas dependencias deben considerar sus necesidades y capacidades en el contexto de su propia estrategia y objetivos.
para crear un contexto favorable para el aprendizaje, cada área del negocio debe proporcionar un terreno fértil.,
el equipo de liderazgo de cada unidad debe ir periódicamente a través de los seis pasos que hemos descrito para descubrir los asesinos silenciosos que socavan el cambio real, y cada equipo debe tener una mano en el establecimiento de su propia agenda de cambio (dentro del contexto de la estrategia y los valores corporativos). Aquellos que siguen este enfoque evitarán el bajo retorno de la inversión que resulta de los programas de arriba hacia abajo. Las necesidades comunes de desarrollo de capacidades que surgen del cambio unidad por unidad pueden, por supuesto, abordarse a través de un programa en toda la empresa.,
Cardo, una empresa industrial Sueca compuesta por dos grandes divisiones independientes, proporciona un poderoso ejemplo de por qué una estrategia de cambio unidad por unidad es importante. Para apoyar su transformación corporativa en un grupo global integrado, el CEO de Cardo y su equipo de liderazgo encargaron un programa educativo para enseñar a los 80 gerentes principales Cómo liderar el cambio. El programa, que integraba la educación individual y el desarrollo organizacional, incluía cuatro módulos de capacitación presencial., Entre los módulos, los directores participantes se encargaron de introducir cambios y mejorar el desempeño en sus respectivos departamentos. Recibieron consultas y entrenamiento de los miembros de la facultad del programa y sus compañeros y fueron invitados a hablar con el CEO durante cada módulo sobre las barreras organizacionales para la efectividad y el desempeño.
la evaluación del programa reveló cambios de comportamiento significativos en una de las divisiones. La alineación entre la estrategia y la ejecución mejoró, al igual que el trabajo en equipo a través de las funciones y las fronteras, y la gestión se hizo más participativa., El director general calculó que el rendimiento del costo del programa se multiplicaba por diez al examinar el efecto financiero de los proyectos intensivos en aprendizaje que los directores dirigían en sus propios departamentos y, cuando procedía, en colaboración con colegas de otras partes de la división.sin embargo, la otra división no experimentó mejoras comparables. Sus líderes, en contraste con los del primer grupo, no vieron el valor del programa, tal vez porque no estaban bajo la misma presión para cambiar. Su desempeño a corto plazo fue bueno, después de todo., El director general y su equipo superior no habían evaluado la receptividad de cada división a la nueva visión ni su disposición a llevarla a cabo, ni habían dejado claro el tipo de transformación institucional que esperaban. Como resultado, las dos divisiones respondieron de manera muy diferente al mismo programa.
contraste la experiencia de Cardo con cómo ASDA, una cadena de Supermercados en el Reino Unido, abordó su transformación en la década de 1990. (uno de nosotros escribió un estudio de caso sobre la cadena; es un ejemplo que vale la pena revisar aquí.,) Archie Norman, el CEO en ese momento, lideró un cambio en la compañía y sus 200 tiendas al evitar la falacia del cambio programático, es decir, el impulso común de implementar iniciativas amplias en toda la compañía sin medir la preparación local. ASDA comenzó creando algunas tiendas modelo que demostraron el liderazgo y las capacidades organizativas necesarias para construir una cultura más centrada en los empleados y en el cliente. La compañía ideó entonces una «prueba de manejo» para evaluar la capacidad de las tiendas restantes para implementar lo que se conoció como la forma de trabajo ASDA., Una tienda recibiría fondos corporativos para invertir en los cambios físicos necesarios solo si pasaba el examen de manejo. Las tiendas que no pasaron recibieron soporte de consultoría de un equipo de transformación corporativa y luego volvieron a tomar la prueba. Si una tienda falló la prueba de nuevo, su administrador fue reemplazado.
en ese momento, la transformación de ASDA fue ampliamente aclamada como la más exitosa en el Reino Unido. En aproximadamente una década, la compañía mejoró su capitalización de mercado diez veces, gracias en gran medida a su enfoque disciplinado, unidad por unidad para el cambio y el desarrollo.,
una nueva estrategia de desarrollo de capacidades
incluso en empresas con líderes fuertes y culturas saludables, las unidades discretas requieren roles, responsabilidades y relaciones distintivas, y capacidades distintivas para funcionar en ellas. Además, cada unidad se encuentra probablemente en una etapa diferente de su desarrollo. Por lo tanto, los Directores Ejecutivos y sus jefes de recursos humanos deben ser sensibles a las variables locales al definir una agenda de cambio integrada, una que aborde simultáneamente la mejora del desempeño y el desarrollo de capacidades., Para hacer eso, deben responder las siguientes preguntas, primero en la parte superior y luego en cada unidad principal:
- ¿Está el equipo de liderazgo alineado en torno a una estrategia clara e inspiradora y un conjunto de valores?
- ¿El equipo ha recopilado Comentarios sin adornos de los empleados sobre las barreras a la eficacia y el rendimiento, incluido el propio comportamiento de los gerentes sénior?
- ¿El equipo ha rediseñado su organización, sistemas de gestión y prácticas para abordar los problemas revelados por ese diagnóstico?,
- Recursos Humanos ofrece consultoría y coaching para ayudar a los empleados a aprender en el trabajo para que puedan practicar las nuevas actitudes y comportamientos que se requieren de ellos?
- ¿Los programas de capacitación corporativa apoyan adecuadamente la agenda de cambio, y el liderazgo y la cultura de cada unidad proporcionarán un terreno fértil para ello?
si su respuesta a cualquiera de esas preguntas es no, su empresa probablemente (con la mejor de las intenciones) está invirtiendo demasiado en capacitación y educación y no está poniendo el desarrollo del talento en su contexto de cambio estratégico adecuado.