MEPD létre kereszt-funkcionális új termék fejlesztési csapat élén vezetők a marketing—jelentős eltérés a szerkezet, hogy leállította a csapatmunka a múltban. A szerepek és a felelősségi körök ennek megfelelően változtak. Például, a felső vezetés tartott a csapat felelős keresztül negyedéves értékelések, amelyen az volt, hogy ismertesse a fejlődés termékek fejlesztésében, valamint beszámol a saját hatékonyságát, illetve bármilyen probléma együttműködve között funkcionális szervezeti egység., Ez a folyamatos értékelés segített fenntartani a viselkedési változásokat.
a felső vezetők és a csapat tagjai számára a tanulás és a fejlesztés gyakorlati coaching és folyamatkonzultáció formájában jött létre. A belső szervezeti fejlesztési tanácsadó útmutatást nyújtott, mivel a vezető vezetők elvégezték a felülvizsgálatokat. Amikor néhány csapatvezető panaszkodott, hogy a felső vezetés túlságosan részt vesz a részletekben, a tanácsadó megkönnyítette a beszélgetést arról, hogy ez a viselkedés alááshatja mások elkötelezettségét az új szervezet iránt., A csapat tagjai azonnal magukévá tették új szerepüket, ami tulajdonosi és befektetési érzést adott nekik. Bár a korai találkozók nem voltak túl hatékonyak, mivel az emberek nem voltak hozzászokva ahhoz, hogy ilyen szorosan együttműködjenek más funkciók munkatársaival, a HR tanácsadói az első év legtöbb találkozóján részt vettek, és segítették a csapatokat.,
További információk
-
Vezetés Fejlesztési Korában az Algoritmus
Irányító Emberek Funkció- Marcus Buckingham
- Ment
- Megosztás
néhány hónapon Belül, elemzése után a megosztott információ, három csapat javasolta, hogy a projektek törölni, mert rájöttek, hogy a termékek nem sikerül., Ez növelte a felső csapat bizalmát az új szervezeti rendszerekben, és megerősítette az új irányítási mintát. A projektcsapat tagjai azt mondták, hogy sokat tanultak arról, hogyan kell együtt dolgozni, és megértették az üzleti problémák összetettségét és a különböző funkciókban történő döntéshozatalt. Ez motiválta őket, hogy beiratkozzanak az osztálytermi képzésre, ahol megtanulták, hogyan lehet az analytics élesíteni a terméktervezés és a termékmenedzsment megközelítését. Az átdolgozott munkamódszerbe való merülés után a tudás relevánsnak és hasznosnak érezte magát.,
két év elteltével a szigorú értékelés figyelemre méltó változást mutatott a vezetésben és a csapatmunkában. A teljesítmény is javult. A MEPD ebben a két évben kilenc új terméket fejlesztett ki, szemben az előző négy év ötével. A bevétel és a nyereség jelentősen nőtt., Ugyanaz a szervezet, amely nem reagált az egyéni képzésbe való hatalmas beruházásra, átalakította szerepét, felelősségét és kapcsolatait; megtanultuk, hogyan kell élni velük edzők és tanácsadók segítségével; majd célzott osztálytermi képzést használva új módszerek és eszközök felvételére.
A szervezeti egység fejlesztése egységenként
a tanuláshoz kedvező kontextus létrehozásának része annak biztosítása, hogy az üzlet minden területe termékeny talajt biztosítson., A talajviszonyok elkerülhetetlenül változnak egy szervezeten belül, mivel minden régiónak, funkciónak és működő csoportnak megvannak a maga igényei és kihívásai. A tanulmányok a vállalati átalakulások, valamint a munka költségtérítést, egység vezetők azt mondták, hogy a vállalatok oktatási programok nem voltak rossz az anyag, de nem sikerült összehangolni a helyi prioritásokat, valamint szakaszában az üzleti, mind a szervezeti fejlesztés. Más szavakkal, csoportjaik nem voltak készen a kapott képzésre.
tehát a vállalatoknak egységenként kell befektetniük a képességfejlesztő egységekbe., A vállalati szintű egység összeköti a felső vezetőket-a vezérigazgatót, a vezető csapatát, valamint a kulcsfontosságú üzleti egységet, a regionális és funkcionális vezetőket és kulcsembereiket. Az egyes egységeknek saját stratégiájuk és céljaik összefüggésében kell figyelembe venniük szükségleteiket és képességeiket.
a tanulás kedvező kontextusának megteremtéséhez az üzlet minden területének termékeny talajt kell biztosítania.,
minden egység vezetői csapatának rendszeresen át kell mennie a leírt hat lépésen, hogy felfedezzék a valódi változást aláásó csendes gyilkosokat, és minden csapatnak rendelkeznie kell egy kézzel a saját változási menetrendjének meghatározásában (a vállalati stratégia és értékek összefüggésében). Azok, akik ezt a megközelítést követik, elkerülik a felülről lefelé irányuló programok alacsony megtérülését. Az egységenkénti változásból fakadó közös képességfejlesztési igényeket természetesen egy vállalati programon keresztül lehet kezelni.,
a Cardo, egy svéd ipari vállalat, amely két nagy független részlegből áll, erőteljes példát mutat arra, hogy miért fontos az egységenkénti változási stratégia. Annak érdekében, hogy támogassa a vállalati átalakulást egy integrált globális csoporttá, a Cardo vezérigazgatója és vezetői csapata oktatási programot rendelt el, hogy megtanítsa a top 80 menedzsereket a változás vezetésére. Az egyéni oktatást és szervezésfejlesztést integráló program négy tantermi képzési modult tartalmazott., A modulok között a részt vevő vezetők feladata volt a változások végrehajtása és a teljesítmény javítása a saját szervezeti egységeikben. A tantestület tagjaitól és társaitól konzultációs és coachingot kaptak, és az egyes modulok során felszólították őket, hogy beszéljenek a vezérigazgatóval a hatékonyság és a teljesítmény szervezeti akadályairól.
A program értékelése jelentős viselkedési változásokat tárt fel az egyik részlegben. A stratégia és a végrehajtás közötti összehangolás javult, csakúgy, mint a csapatmunka a funkciók és a határok között, és a menedzsment egyre inkább részt vett., A vezérigazgató úgy becsülte meg a program költségeinek tízszeres megtérülését, hogy megvizsgálta a tanulási intenzív projektek pénzügyi hatását, amelyeket a vezetők saját osztályaikban vezettek, és adott esetben a divízió más részeiben lévő társaikkal együttműködve.
a másik részleg azonban nem tapasztalt hasonló javulást. Vezetői, ellentétben az első csoporttal, nem látták a program értékét-talán azért, mert nem voltak ugyanolyan nyomás alatt a változáshoz. Rövid távú teljesítményük végül is jó volt., A VEZÉRIGAZGATÓ, illetve a vezető csapat volt, nem értékelt egyes divízió rugalmasságát, hogy az új látás, készen áll arra, hogy vigye ki, de nem voltak világosan a típusú szervezeti átalakulás várható. Ennek eredményeként a két osztály meglehetősen eltérően reagált ugyanarra a programra.
Contrast Cardo tapasztalata arról, hogy az Asda, az Egyesült Királyság élelmiszerbolt-lánca hogyan közelítette meg az 1990-es években történő átalakulását. (egyikünk esettanulmányt írt a láncról; ez egy példa, amelyet érdemes itt áttekinteni.,) Archie Norman, a VEZÉRIGAZGATÓ abban az időben, led-egy fordulat, a cég, illetve a 200 boltokban, elkerülve azt a téveszmét, a programadó változás—ez a közös szándék, hogy roll lendületes, cégre kezdeményezések nélkül felmérve a helyi kész. Az ASDA azzal kezdte, hogy néhány olyan modellüzletet hozott létre, amelyek megmutatták a vezetői és szervezeti képességeket, amelyek egy alkalmazott – és ügyfélközpontúbb kultúra kialakításához szükségesek. A vállalat ezután kidolgozott egy “vezetési tesztet”, hogy felmérje a fennmaradó üzletek kapacitását az ASDA Munkamódszerként ismert megvalósítására., Egy áruház csak akkor kapna vállalati pénzeszközöket a szükséges fizikai változásokba történő befektetéshez, ha átment a vezetési teszten. Azok a boltok, amelyek nem mentek át, tanácsadói támogatást kaptak egy vállalati átalakító csapattól, majd újra megvizsgálták a tesztet. Ha egy áruház ismét meghibásodott a teszten, akkor a kezelőjét kicserélték.
abban az időben az Asda átalakulását széles körben üdvözölték az Egyesült Királyságban a legsikeresebbnek. Körülbelül egy évtized alatt a vállalat tízszeresére növelte piaci kapitalizációját, köszönhetően nagyrészt a fegyelmezett, egységenkénti változási és fejlesztési megközelítésének.,
egy új képességfejlesztési stratégia
még az erős vezetőkkel és egészséges kultúrákkal rendelkező vállalatoknál is a különálló egységek megkülönböztető szerepeket, felelősségeket és kapcsolatokat igényelnek—és megkülönböztető képességeket igényelnek a működésükhöz. Sőt, minden egység valószínűleg fejlődésének más szakaszában van. Tehát a vezérigazgatóknak és HR-vezetőiknek érzékenyeknek kell lenniük a helyi változókra, amikor egy integrált változási menetrendet határoznak meg—amely egyidejűleg foglalkozik a teljesítményfejlesztéssel és a képességfejlesztéssel., Ehhez a következő kérdésekre kell válaszolniuk, először a tetején, majd minden nagyobb egységben:
- a vezetői csapat egy világos, inspiráló stratégia és értékkészlet köré igazodik?
- gyűjtötte—e a csapat a dolgozói visszajelzéseket a hatékonyság és a teljesítmény akadályairól-beleértve a felsővezetők saját viselkedését is?
- a csapat átalakította szervezetét, irányítási rendszereit és gyakorlatait a diagnózis által feltárt problémák kezelésére?,
- a HR tanácsadási és coaching szolgáltatást kínál, hogy segítse a munkavállalókat a munka elvégzésében, hogy gyakorolhassák a tőlük megkövetelt új attitűdöket és viselkedéseket?
- A vállalati képzési programok megfelelően támogatják-e a változási menetrendet, és minden egység vezetése és kultúrája termékeny teret biztosít-e számára?
Ha a válasz ezekre a kérdésekre nem, a cég valószínűleg (a legjobb szándékkal) túlbefektetése képzés és oktatás, és nem tesz tehetségfejlesztés a megfelelő stratégiai változás kontextusban.