なぜリーダーシップトレーニングが失敗するのか–そしてそれについて何をすべきか

MEPDは、マーケティングのリーダーが率いるクロスファンクション新製品開発チームを作成しました-過去にチームワークを妨げていた構造 役割と責任はそれに応じて変更されました。 例えば、上級管理職は、製品開発の進捗状況を説明し、機能部門間で協力して独自の有効性と問題を報告しなければならない四半期ごとのレビューを通じて、チームに責任を負わせました。, この継続的な評価を維持した行動変化します。

シニアリーダーとチームメンバーの両方のための学習と開発は、実践的なコーチングとプロセス相談の形で来ました。 内部組織開発コンサルタントガイダンスとしてシニアリーダーを行った。 少数のチームリーダーが上級管理職が細部に余りに複雑になっていたこと不平を言ったときに、コンサルタントはその行動が新しい構成に他の責任をいか, チームメンバーはすぐに彼らの新しい役割を受け入れ、彼らに所有権と投資の感覚を与えました。 初期の会議はあまり効果的ではありませんでしたが、人々は他の機能の同僚と密接に協力することに慣れていなかったため、HRのコンサルタントは,

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数ヶ月以内に、共有情報を分析した後、三つのチームは、製品が成功できなかったことを認識したため、プロジェクトをキャンセルすること, この増加は、シニアチームでは信頼の新しい組織-体制の強化の新しいパターンの管理です。 プロジェクトチームのメンバーは、彼らが一緒に作業する方法について多くのことを学んだと述べ、異なる機能でビジネス上の問題や意思決定の複雑さ そこでは、分析が製品計画と製品管理へのアプローチをどのようにシャープにすることができるかを学びました。 改訂された働き方に浸った後、知識は関連性があり有用であると感じました。,

二年間の終わりに厳格な評価は、リーダーシップとチームワークの著しい変化を示しました。 パフォーマンスも向上しました。 MEPDは、これらの二年間で九つの新製品を開発してきました。 収益と利益は大幅に増加しました。, 個々の訓練の大きい投資に答えなかった同じ構成は役割、責任および関係を再設計することによってそれ自身を変形させた;コーチおよび顧問の助けによってそれらに住む方法を学ぶ;そして新しい方法および用具を取るのに目標とされた教室の訓練を使用して。

ユニットごとの組織ユニットの開発

学習のための有利なコンテキストを作成する一部は、ビジネスのすべての領域が肥沃な土地を提供することを確認しています。, 各地域、機能、および運営グループには独自のニーズと課題があるため、土壌条件は必然的に組織内で異なります。 企業の変革とクライアントとの仕事に関する研究では、ユニットリーダーは、企業の教育プログラムは実質的に間違っていなかったが、地元の優先事項や つまり、彼らのグループは、彼らが得た訓練の準備ができていませんでした。

だから、企業は単位別の能力開発ユニットに投資する必要があります。, 企業レベルのユニットは、CEO、彼女のシニアチーム、主要なビジネスユニット、地域、および機能のリーダー、およびその主要な人々など、トップのすべての人を結 個々のユニットは、彼ら自身の戦略と目標の文脈で彼らのニーズと能力を考慮しなければなりません。

各ユニットのリーダーシップチームは、定期的に我々は本当の変化を損なうサイレントキラーを発見するために説明した六つのステップを通過する必要があり、各チームは、（企業戦略と価値の文脈の中で）独自の変更アジェンダを設定する際に手を持っている必要があります。 このアプローチに従う人は、トップダウンプログラムの結果投資に対する低リターンを回避します。 ユニットごとの変化から生まれる共通の能力開発ニーズは、もちろん、全社的なプログラムを通じて対処することができます。,

Cardo、二つの主要な独立した部門で構成されるスウェーデンの工業企業は、ユニットごとの変更戦略が重要である理由の強力な例を提供します。 統合されたグローバルグループへの企業変革をサポートするために、CardoのCEOと彼のリーダーシップチームは、トップ80のマネージャーに変化をリードする方法を教え 個人教育と組織開発を統合したプログラムは、教室での訓練の四つのモジュールを特色にしました。, モジュール間の参加者（実施の変更と性能向上を、それぞれの部門の 彼らは、プログラムの教員や同僚から相談とコーチングを受け、有効性とパフォーマンスに対する組織の障壁について、各モジュールの間にCEOに話すよう

プログラムの評価は、部門の一つで重要な行動変化を明らかにした。 機能や国境を越えたチームワークと同様に、戦略と実行の間のアライメントが改善され、管理はより参加型になりました。, CEOは、マネージャーが自分の部門で主導し、適切な場合には部門の他の部分のピアと協力して、学習集約的なプロジェクトの財務効果を見ることによって、プログラムのコストに対する十倍のリターンを推定しました。

しかし、他の部門は同等の改善を経験しませんでした。 そのリーダーは、最初のグループのものとは対照的に、プログラムの価値を見ることができませんでした—おそらく、彼らは変更する同じ圧力の下になかっ 結局のところ、彼らの短期的なパフォーマンスは良かった。, CEOと彼のシニアチームは、新しいビジョンに対する各部門の受容性とそれを実行する準備を評価していなかったし、彼らが期待していた組織変革のタイプを明らかにしていなかった。 その結果、二つの部門は同じプログラムに全く異なる反応を示しました。

英国の食料品チェーンASDAが1990年代にその変革にどのように近づいたかとCardoの経験を対比してください。（私たちの一人がチェーンについてのケーススタディを書いています。ここで再訪する価値のある例です。,）当時のCEOであるArchie Normanは、プログラム的な変更の誤謬を避けることによって、会社とその200店舗の転換を導いた—すなわち、地元の準備を測ることなく、 ASDAは、従業員と顧客中心の文化を構築するために必要なリーダーシップと組織能力を実証したいくつかのモデルストアを作成することから始めました。 同社はその後、ASDAの働き方として知られるようになったものを実装するための残りの店舗の能力を評価するための”運転テスト”を考案しました。, 店舗は、運転免許試験に合格した場合にのみ、必要な物理的変化に投資するための企業資金を受け取ることになります。 店舗なかったパスを受けたコンサルティングサポート企業変革のチームとしretook。 場合は店舗に失敗したテストを再マネジメントを交換した。

当時、ASDAの変革は英国で最も成功したものとして広く歓迎されました。 約十年間で同社は、主にその規律のおかげで、その時価総額を十倍に改善しました,変更と開発へのユニットごとのアプローチ.,

新しい能力開発戦略

強力なリーダーと健全な文化を持つ企業であっても、個別のユニットは独特の役割、責任、および関係を必要とし、それらの中で機能する独特の能力を必要とします。 さらに、各ユニットは、おそらくその開発の異なる段階にあります。 したがって、統合された変更アジェンダを定義する際には、Ceoとその人事担当者は、パフォーマンスの向上と能力開発に同時に対処するローカル変数に敏感, それを行うには、彼らは最初にトップで、次に各主要なユニットで、次の質問に答える必要があります。

• リーダーシップチームは、明確で感動的な戦略と
• チームは、上級管理職自身の行動を含む、有効性とパフォーマンスへの障壁についての変わらない従業員のフィードバックを収集していますか？
• チームは、その診断によって明らかにされた問題に対処するために、組織、管理システム、および慣行を再設計しましたか？,
• HRは、従業員が仕事で学ぶのを助けるためにコンサルティングとコーチングを提供しているので、彼らはそれらに必要な新しい態度や行動を練習
• 企業のトレーニングプログラムは、変更の議題を適切にサポートしていますか？

これらの質問のいずれかに対するあなたの答えがノーであれば、あなたの会社はおそらく（最高の意図で）訓練と教育に過度に投資し、適切な戦略