Dlaczego Szkolenie liderów zawodzi-i co z tym zrobić

MEPD stworzyło wielofunkcyjne zespoły rozwoju nowych produktów kierowane przez liderów z marketingu-główne odejście od struktury, która blokowała pracę zespołową w przeszłości. Role i obowiązki zostały odpowiednio zmienione. Na przykład kierownictwo wyższego szczebla rozliczało zespoły za pomocą kwartalnych przeglądów, podczas których musiały opisywać swoje postępy w opracowywaniu produktów, a także raportować własną skuteczność i wszelkie problemy we współpracy między działami funkcjonalnymi., Ta trwająca ocena pomogła utrzymać zmiany behawioralne.

Nauka i rozwój zarówno dla starszych liderów, jak i członków zespołu przybrały formę praktycznego coachingu i konsultacji procesowych. Wewnętrzny konsultant ds. rozwoju organizacji udzielał wskazówek, podczas gdy starsi liderzy przeprowadzali przeglądy. Kiedy kilku liderów zespołu skarżyło się, że kierownictwo wyższego szczebla zbyt angażuje się w szczegóły, konsultant ułatwił rozmowę o tym, w jaki sposób takie zachowanie może podważyć zaangażowanie innych w nową organizację., Członkowie zespołu natychmiast przyjęli nowe role, co dało im poczucie własności i Inwestycji. Chociaż wczesne spotkania nie były zbyt skuteczne, ponieważ ludzie nie byli przyzwyczajeni do tak bliskiej współpracy z kolegami z innych funkcji, konsultanci z HR uczestniczyli w większości spotkań w pierwszym roku i pomagali zespołom gel.,

dalsze czytanie

w ciągu kilku miesięcy po przeanalizowaniu udostępnionych informacji trzy zespoły zaleciły anulowanie swoich projektów, ponieważ zdały sobie sprawę, że produkty nie mogą odnieść sukcesu., Zwiększyło to zaufanie zespołu seniorów do nowych rozwiązań organizacyjnych i wzmocniło nowy schemat zarządzania. Członkowie zespołu projektowego powiedzieli, że nauczyli się wiele o tym, jak współpracować i docenili złożoność problemów biznesowych i podejmowania decyzji w różnych funkcjach. To zmotywowało ich do wzięcia udziału w szkoleniu stacjonarnym, gdzie nauczyli się, w jaki sposób analityka może wyostrzyć ich podejście do planowania i zarządzania produktem. Po ich zanurzeniu w zmienionym sposobie pracy, wiedza wydawała się istotna i przydatna.,

pod koniec dwóch lat rygorystyczna ocena wykazała niezwykłą zmianę w przywództwie i pracy zespołowej. Poprawiły się także osiągi. W ciągu tych dwóch lat firma MEPD opracowała dziewięć nowych produktów, w porównaniu z pięcioma w ciągu poprzednich czterech lat. Przychody i zyski znacznie wzrosły., Ta sama organizacja, która nie odpowiedziała na masowe inwestycje w szkolenia indywidualne, przekształciła się poprzez przeprojektowanie swoich ról, obowiązków i relacji; uczenie się, jak żyć w nich z pomocą trenerów i doradców; a następnie za pomocą ukierunkowanych szkoleń w klasie, aby wybrać nowe metody i narzędzia.

rozwijanie jednostki organizacyjnej po jednostce

częścią tworzenia korzystnego kontekstu do nauki jest dbanie o to, aby każdy obszar działalności stanowił podatny grunt., Warunki glebowe nieuchronnie będą się różnić w obrębie organizacji, ponieważ Każdy region, funkcja i grupa operacyjna ma swoje własne potrzeby i wyzwania. W naszych badaniach transformacji korporacyjnych i naszej pracy z klientami, liderzy jednostek powiedzieli nam, że ich programy edukacyjne nie były złe merytorycznie, ale nie były zgodne z ich lokalnymi priorytetami i etapem rozwoju biznesu i organizacji. Innymi słowy, ich grupy nie były gotowe na szkolenie, które otrzymali.

dlatego firmy powinny inwestować w rozwój zdolności Jednostka po jednostce., Jednostka na poziomie korporacyjnym łączy wszystkich na szczycie-dyrektora generalnego, jej starszy zespół i kluczową jednostkę biznesową, liderów regionalnych i funkcjonalnych oraz ich kluczowych pracowników. Poszczególne jednostki muszą uwzględniać swoje potrzeby i możliwości w kontekście własnej strategii i celów.

zespół kierowniczy każdej jednostki powinien okresowo przechodzić przez sześć opisanych przez nas kroków, aby odkryć cichych zabójców, które podważają rzeczywistą zmianę, a każdy zespół powinien mieć rękę w ustalaniu własnego programu zmian (w kontekście strategii i wartości korporacyjnych). Ci, którzy stosują takie podejście, unikną niskiego zwrotu z inwestycji wynikającego z programów odgórnych. Wspólne potrzeby w zakresie rozwoju zdolności, które wynikają ze zmiany jednostki po jednostce, można oczywiście zaspokoić za pomocą programu dla całej firmy.,

Cardo, szwedzka firma przemysłowa złożona z dwóch głównych niezależnych działów, stanowi potężny przykład, dlaczego strategia zmiany Jednostka po jednostce jest ważna. Aby wesprzeć transformację korporacyjną w zintegrowaną globalną grupę, Cardo ' s CEO i jego zespół liderów zlecił program edukacyjny, aby nauczyć najlepszych menedżerów 80, jak prowadzić zmiany. Program, który integrował edukację indywidualną i rozwój organizacyjny, zawierał cztery moduły szkolenia stacjonarnego., Pomiędzy modułami uczestniczący menedżerowie mieli za zadanie wprowadzać zmiany i poprawiać wyniki w swoich działach. Otrzymali konsultacje i coaching od członków wydziału programu i rówieśników i zostali zaproszeni do rozmowy z CEO podczas każdego modułu na temat barier organizacyjnych dla skuteczności i wydajności.

ocena programu ujawniła istotne zmiany behawioralne w jednym z działów. Poprawiła się zgodność między strategią a realizacją, jak również praca zespołowa ponad funkcjami i granicami, a zarządzanie stało się bardziej partycypacyjne., Dyrektor generalny oszacował dziesięciokrotny zwrot z kosztów programu, analizując efekt finansowy projektów wymagających intensywnego uczenia się, które menedżerowie prowadzili we własnych działach i, w stosownych przypadkach, we współpracy z rówieśnikami z innych części działu.

jednak w drugim podziale nie odnotowano porównywalnych ulepszeń. Jej przywódcy, w przeciwieństwie do tych z pierwszej grupy, nie dostrzegli wartości programu-być może dlatego, że nie byli pod taką samą presją zmian. W końcu ich krótkoterminowe wyniki były dobre., Prezes i jego starszy zespół nie ocenili otwartości każdego działu na nową wizję i gotowości do jej realizacji, ani nie określili, jakiego rodzaju transformacji organizacyjnej oczekują. W rezultacie obie dywizje zareagowały zupełnie inaczej na ten sam program.

kontrastują doświadczenia Cardo z tym, jak ASDA, sieć spożywcza w Wielkiej Brytanii, podszedł do swojej transformacji w latach 90. (jeden z nas napisał studium przypadku o łańcuchu; jest to przykład wart odwiedzenia tutaj.,) Archie Norman, ówczesny dyrektor generalny, doprowadził do zmiany firmy i jej 200 sklepów, unikając błędnej zmiany programowej—to jest wspólnego impulsu do wdrażania rozległych, firmowych inicjatyw bez oceny lokalnej gotowości. ASDA rozpoczęła od stworzenia kilku modelowych sklepów, które pokazały zdolności przywódcze i organizacyjne potrzebne do budowania kultury bardziej skoncentrowanej na pracownikach i klientach. Następnie firma opracowała „egzamin na prawo jazdy”, aby ocenić zdolność pozostałych sklepów do wdrożenia tego, co stało się znane jako sposób pracy ASDA., Sklep otrzyma fundusze korporacyjne na inwestycje w potrzebne zmiany fizyczne tylko wtedy, gdy zda egzamin na prawo jazdy. Sklepy, które nie przeszły testu, otrzymały wsparcie konsultingowe od zespołu ds. transformacji korporacyjnej, a następnie ponownie przeszły test. Jeśli sklep nie zda testu ponownie, jego menedżer został zastąpiony.

w tym czasie transformacja ASDA była powszechnie okrzyknięta najbardziej udaną w Wielkiej Brytanii. W ciągu około dekady firma dziesięciokrotnie poprawiła swoją kapitalizację rynkową, głównie dzięki zdyscyplinowanemu podejściu do zmian i rozwoju jednostki po jednostce.,

nowa strategia rozwoju zdolności

nawet w firmach z silnymi liderami i zdrowymi kulturami, dyskretne jednostki wymagają szczególnych ról, obowiązków i relacji—i charakterystycznych zdolności do funkcjonowania w nich. Co więcej, każda jednostka jest prawdopodobnie na innym etapie rozwoju. Dlatego prezesi i ich szefowie działu HR muszą być wrażliwi na lokalne zmienne podczas definiowania zintegrowanego programu zmian—takiego, który jednocześnie dotyczy poprawy wydajności i rozwoju zdolności., Aby to zrobić, powinni odpowiedzieć na następujące pytania, najpierw na górze, a następnie w każdej głównej jednostce:

• czy zespół kierowniczy jest ukierunkowany wokół jasnej, inspirującej strategii i zestawu wartości?
• czy zespół zebrał niezachwiane opinie pracowników na temat barier dla efektywności i wydajności—w tym zachowań menedżerów wyższego szczebla?
• czy zespół przeprojektował swoją organizację, systemy zarządzania i praktyki, aby rozwiązać problemy ujawnione przez tę diagnozę?,
• czy HR oferuje doradztwo i coaching, które pomagają pracownikom uczyć się w pracy, aby mogli praktykować nowe postawy i zachowania od nich wymagane?
• czy korporacyjne programy szkoleniowe właściwie wspierają program zmian i czy przywództwo i kultura każdej jednostki stanowią dla niego podatny grunt?

Jeśli odpowiedź na którekolwiek z tych pytań brzmi nie, Twoja firma jest prawdopodobnie (z najlepszymi intencjami) nadmiernie inwestująca w szkolenia i edukację i nie umiejąca umieścić Rozwoju Talentów w odpowiednim kontekście strategicznym.