Varför ledarskapsutbildning misslyckas-och vad man ska göra åt det

MEPD skapade tvärfunktionella nya produktutvecklingsteam som leddes av ledare från marknadsföring-en stor avvikelse från strukturen som tidigare hade blockerat lagarbete. Roller och ansvar ändrades därefter. Till exempel höll företagsledningen teamen ansvariga genom kvartalsvisa granskningar där de var tvungna att beskriva sina framsteg med att utveckla produkter och även rapportera om sin egen effektivitet och eventuella problem i samarbete mellan funktionella avdelningar., Denna pågående bedömning bidrog till att upprätthålla beteendeförändring.

lärande och utveckling för både ledande ledare och gruppmedlemmar kom i form av praktisk coaching och processsamråd. En intern organisationsutvecklingskonsult gav vägledning som ledande ledare genomförde recensionerna. När några lagledare klagade över att ledningen blev för involverad i detaljerna underlättade konsulten en konversation om hur det beteendet kunde undergräva andras engagemang för den nya organisationen., Gruppmedlemmar omfamnade omedelbart sina nya roller, vilket gav dem en känsla av ägande och investering. Även om tidiga möten inte var mycket effektiva, eftersom människor inte var vana vid att samarbeta så nära med kollegor från andra funktioner, deltog konsulter från HR de flesta möten under det första året och hjälpte teams gel.,

Vidare läsning

inom några månader, efter att ha analyserat delad information, rekommenderade tre lag att deras projekt avbröts eftersom de insåg att produkterna inte kunde lyckas., Detta ökade seniorlagets förtroende för de nya organisatoriska arrangemangen och förstärkte det nya ledningsmönstret. Projektgruppmedlemmar sa att de hade lärt sig mycket om hur man arbetar tillsammans och hade kommit att uppskatta komplexiteten i affärsproblem och beslutsfattande i olika funktioner. Det motiverade dem att anmäla sig till klassrumsutbildning, där de lärde sig hur analytics kunde skärpa sin inställning till produktplanering och produkthantering. Kommer efter deras nedsänkning i det reviderade sättet att arbeta, kände kunskapen relevant och användbar.,

i slutet av två år visade en noggrann utvärdering en anmärkningsvärd förändring av ledarskap och lagarbete. Prestanda hade också förbättrats. MEPD hade utvecklat nio nya produkter under dessa två år, jämfört med fem under de föregående fyra åren. Intäkterna och vinsterna hade ökat avsevärt., Samma organisation som inte hade svarat på en massiv investering i individuell träning förvandlade sig genom att omforma sina roller, ansvarsområden och relationer; lära sig att leva i dem med hjälp av tränare och rådgivare; och sedan använda riktade klassrumsutbildning för att hämta nya metoder och verktyg.

att utveckla organisationsenheten per enhet

en del av att skapa ett gynnsamt sammanhang för lärande är att se till att varje område av verksamheten ger bördig mark., Markförhållandena kommer oundvikligen att variera inom en organisation, eftersom varje region, funktion och operativ grupp har sina egna behov och utmaningar. I våra studier av företagsomvandlingar och vårt arbete med kunder har enhetsledare berättat för oss att deras företags utbildningsprogram inte var fel i sak men misslyckades med att anpassa sig till sina lokala prioriteringar och stadium av affärs-och organisationsutveckling. Med andra ord var deras grupper inte redo för den utbildning de fick.

så företag bör investera i kapacitetsutvecklingsenhet per enhet., Enheten på företagsnivå länkar alla på toppen-VD, hennes senior team och key business unit, regionala och funktionella ledare och deras nyckelpersoner. Enskilda enheter måste ta hänsyn till deras behov och kapacitet inom ramen för sin egen strategi och sina egna mål.

varje enhets ledarskapsteam ska regelbundet gå igenom de sex steg vi har beskrivit för att upptäcka de tysta mördare som undergräver verklig förändring, och varje lag ska ha en hand i att sätta sin egen förändringsagenda (inom ramen för företagsstrategi och värderingar). De som följer detta tillvägagångssätt kommer att undvika den låga avkastningen på investeringar som härrör från top-down-program. Gemensam kapacitet-utvecklingsbehov som uppstår från enhet-för-enhet förändring kan naturligtvis hanteras genom ett företagsomfattande program.,

Cardo, ett svenskt industriföretag som består av två stora oberoende divisioner, ger ett kraftfullt exempel på varför en förändringsstrategi för enhet är viktig. För att stödja företagets omvandling till en integrerad global grupp beställde Cardos VD och hans ledarskapsteam ett utbildningsprogram för att lära de 80 bästa cheferna hur man leder förändring. Programmet, som integrerade individuell utbildning och organisationsutveckling, innehöll fyra moduler av klassrumsutbildning., Mellan modulerna fick de deltagande cheferna i uppdrag att genomföra förändringar och förbättra resultaten i sina respektive avdelningar. De fick konsultation och coaching från program fakultetsmedlemmar och kamrater och uppmanades att tala med VD under varje modul om organisatoriska hinder för effektivitet och prestanda.

utvärdering av programmet avslöjade signifikanta beteendeförändringar i en av divisionerna. Anpassningen mellan strategi och genomförande förbättrades, liksom lagarbete över funktioner och gränser, och förvaltningen blev mer deltagande., VD uppskattade en tiofaldig avkastning på kostnaden för programmet genom att titta på den ekonomiska effekten av de inlärningsintensiva projekt som Chefer ledde i sina egna avdelningar och, när så är lämpligt, i samarbete med kamrater i andra delar av divisionen.

den andra avdelningen upplevde emellertid inte jämförbara förbättringar. Dess ledare, i motsats till de i den första gruppen, misslyckades med att se programmets värde—kanske för att de inte var under samma tryck att förändras. Deras kortsiktiga prestanda var trots allt bra., VD och hans seniorlag hade inte bedömt varje avdelnings mottaglighet för den nya visionen och beredskapen att genomföra den, och hade inte heller klargjort vilken typ av organisatorisk omvandling de förväntade sig. Som ett resultat svarade de två divisionerna ganska annorlunda mot samma program.

Contrast Cardos erfarenhet av hur ASDA, en livsmedelsbutik i Storbritannien, närmade sig sin omvandling på 1990-talet. (en av oss skrev en fallstudie om kedjan; det är ett exempel värt att besöka här.,) Archie Norman, VD på den tiden, ledde en vändning av företaget och dess 200 butiker genom att undvika felaktigheten i programmatisk förändring—det vill säga den gemensamma impulsen att rulla ut svepande, företagsomfattande initiativ utan att mäta lokal beredskap. ASDA började med att skapa några modellbutiker som visade ledarskap och organisatoriska kapacitet som behövs för att bygga en mer anställd – och kundcentrerad kultur. Företaget utarbetade sedan ett ”körprov” för att bedöma de återstående butikernas kapacitet att genomföra det som kom att kallas ASDA-sättet att arbeta., En butik skulle få företagsfonder att investera i nödvändiga fysiska förändringar endast om det passerade körprovet. Butiker som inte passerade fick konsultstöd från ett företagstransformationsteam och återtog sedan testet. Om en butik misslyckades testet igen, dess chef ersattes.

vid den tiden var Asda: s omvandling allmänt hyllad som den mest framgångsrika i Storbritannien. På ungefär ett decennium förbättrade företaget sitt marknadsvärde tiofaldigt tack vare sitt disciplinerade, enhet-för-enhet-tillvägagångssätt för förändring och utveckling.,

en ny Kapacitetsutvecklingsstrategi

även i företag med starka ledare och friska kulturer kräver diskreta enheter särskiljande roller, ansvarsområden och relationer—och särskiljande möjligheter att fungera i dem. Dessutom är varje enhet förmodligen på ett annat stadium i sin utveckling. Så VD: ar och deras HR-chefer måste vara känsliga för lokala variabler när de definierar en integrerad förändringsagenda-en som samtidigt behandlar prestandaförbättring och kapacitetsutveckling., För att göra det borde de svara på följande frågor, först överst och sedan i varje huvudenhet:

• är ledarskapet anpassat till en tydlig, inspirerande strategi och uppsättning värden?
• har teamet samlat in ovarnished medarbetares feedback om hinder för effektivitet och prestanda—inklusive ledande befattningshavares eget beteende?
• har teamet omdesignat sin organisation, ledningssystem och praxis för att ta itu med de problem som avslöjas av den diagnosen?,
• erbjuder HR rådgivning och coaching för att hjälpa anställda att lära sig på jobbet så att de kan öva de nya attityder och beteenden som krävs av dem?
• stöder företagsutbildningsprogram korrekt förändringsagendan, och kommer varje enhets ledarskap och kultur att ge grogrund för det?

om ditt svar på någon av dessa frågor är nej, ditt företag är förmodligen (med de bästa avsikter) overinvesting i utbildning och utbildning och misslyckas med att sätta talang utveckling i sin rätta strategiska förändring sammanhang.