Proč Vedení Školení Selže–a Co s tím

MEPD vytvořil cross-funkční nový produkt vývojové týmy v čele s lídry z marketingu—velký odklon od struktury, která je blokován týmové spolupráce v minulosti. Role a odpovědnosti byly odpovídajícím způsobem změněny. Například, senior management konat týmy zodpovědné přes čtvrtletní hodnocení, na které měli popsat jejich pokrok ve vývoji produktů a také zprávu o jejich vlastní účinnosti a případné problémy ve spolupráci mezi odděleními., Toto průběžné hodnocení pomohlo udržet změnu chování.

učení a vývoj jak pro vedoucí, tak pro členy týmu přišel formou praktického koučování a procesních konzultací. Interní konzultant pro organizační rozvoj poskytl vedení, protože vedoucí vedoucí pracovníci provedli recenze. Když si několik vedoucích týmů stěžovalo, že se vrcholové vedení příliš zapojilo do podrobností, konzultant usnadnil rozhovor o tom, jak by toto chování mohlo podkopat závazek ostatních vůči nové organizaci., Členové týmu okamžitě přijali své nové role, což jim dalo pocit vlastnictví a investic. Když počátkem schůze byly velmi účinné, protože lidé nebyli zvyklí spolupracuje tak úzce s kolegy z dalších funkcí, konzultanti z HR se zúčastnil většiny zasedání v prvním roce a pomohl týmy gel.,

Další Čtení

Během několika měsíců, po analýze sdílených informací, tři týmy doporučeno, aby jejich projekty byly zrušeny, protože si uvědomili, že produkty, nemůže uspět., To zvýšilo důvěru seniorského týmu v nové organizační uspořádání a posílilo nový způsob řízení. Členové projektového týmu uvedli, že se naučili hodně o tom, jak spolupracovat, a přišli ocenit složitost obchodních problémů a rozhodování v různých funkcích. Motivovala je, aby zapsat v učebně školení, kde se naučili, jak analytics by mohl zostřit jejich přístup k produktu, plánování a řízení produktu. Po jejich ponoření do revidovaného způsobu práce se znalosti cítily relevantní a užitečné.,

na konci dvou let přísné hodnocení ukázalo pozoruhodnou změnu ve vedení a týmové práci. Zlepšil se i výkon. Společnost MEPD vyvinula v těchto dvou letech devět nových produktů ve srovnání s pěti v předchozích čtyřech letech. Příjmy a zisky se výrazně zvýšily., Stejná organizace, která nereagovala na masivní investice v jednotlivých školení transformovala do přepracování své role, odpovědnosti a vztahy; učí, jak žít do nich s pomocí trenérů a poradců, a pak pomocí cílených školení v učebně, aby vyzvednout nové metody a nástroje.

rozvoj organizační jednotky podle jednotky

část vytváření příznivého kontextu pro učení zajišťuje, že každá oblast podnikání poskytuje úrodnou půdu., Půdní podmínky se v rámci organizace nevyhnutelně liší, protože každá oblast, funkce a provozní skupina má své vlastní potřeby a výzvy. V našich studiích podnikových transformací a naší práce s klienty nám vedoucí oddělení řekli, že vzdělávací programy jejich společností nebyly v podstatě špatné, ale nedokázaly sladit své místní priority a fázi obchodního a organizačního rozvoje. Jinými slovy, jejich skupiny nebyly připraveny na trénink, který dostali.

společnosti by tedy měly investovat do jednotky rozvoje schopností podle jednotky., Jednotka na úrovni společnosti spojuje všechny na vrcholu-generálního ředitele, její vedoucí tým a klíčovou obchodní jednotku, regionální a funkční vůdce a jejich klíčové lidi. Jednotlivé jednotky musí zvážit své potřeby a schopnosti v kontextu své vlastní strategie a cílů.

Každá jednotka je vedení týmu by měly pravidelně jít přes šest kroků jsme popsali zjistit, tichý zabijáci, které podkopávají skutečnou změnu, a každý tým by měl mít ruku v nastavení jeho vlastní změna programu (v kontextu firemní strategie a hodnoty). Ti, kteří sledují tento přístup, se vyhnou nízké návratnosti investic, která vyplývá z programů shora dolů. Společné schopnosti-potřeby rozvoje, které vyplývají ze změny jednotlivých jednotek, lze samozřejmě řešit prostřednictvím celoplošného programu.,

Cardo, Švédská průmyslová společnost složená ze dvou hlavních nezávislých divizí, poskytuje silný příklad toho, proč je důležitá strategie změny jednotlivých jednotek. CEO společnosti Cardo a jeho vedoucí tým pověřili, aby podpořili její firemní transformaci na integrovanou globální skupinu, vzdělávací program, který naučí top 80 manažerů, jak vést změnu. Program, který integroval individuální vzdělávání a organizační rozvoj, představoval čtyři moduly výuky ve třídě., Mezi moduly byli zúčastnění manažeři pověřeni implementací změn a zlepšením výkonu ve svých příslušných odděleních. Dostali konzultace a koučování z programu fakulty a vrstevníky a byly vyzvány, aby mluvit do CEO během každého modulu o organizační bariéry, aby se účinnost a výkon.

hodnocení programu odhalilo významné změny chování v jedné z divizí. Sladění mezi strategií a prováděním se zlepšilo, stejně jako týmová práce přes funkce a hranice, a řízení se stalo více participativním., ŘEDITEL odhaduje desetinásobné návratnosti nákladů na program, při pohledu na finanční efekt učení náročné projekty, které manažeři led v jejich vlastním oddělení, a, pokud je to vhodné, ve spolupráci s vrstevníky v jiných částech divize.

druhá divize však nezaznamenala srovnatelné zlepšení. Její vůdci, na rozdíl od těch z první skupiny, neviděli hodnotu programu—možná proto, že nebyli pod stejným tlakem na změnu. Jejich krátkodobý výkon byl přece jen dobrý., CEO a jeho seniorský tým neměl posuzována každá divize je vnímavost na nové vize a připravenosti nést to, ani kdyby se jasně typ organizační transformace, kterou očekávali. V důsledku toho obě divize reagovaly zcela odlišně na stejný program.

Kontrast Cardo zkušenosti s tím, jak ASDA, obchod s potravinami řetězce ve velké BRITÁNII, přistoupil k jeho transformace v roce 1990. (Jeden z nás napsal případovou studii o řetězce; to je příklad třeba přehodnotit.,) Archie Norman, ŘEDITEL v té době, vedl obrat společnosti a jeho 200 obchodů tím, že odstraní klam programové změny—to je společný impuls, aby valit ven zametání, agenturní iniciativy bez měření místní pohotovosti. ASDA začala vytvořením několika modelových obchodů, které demonstrovaly vůdčí a organizační schopnosti potřebné k vybudování více kultury zaměřené na zaměstnance a zákazníka. Společnost pak vymyslela „řidičský test“, aby posoudila schopnost zbývajících obchodů realizovat to, co se stalo známým jako způsob práce ASDA., Obchod by získal firemní prostředky na investice do potřebných fyzických změn, pouze pokud by prošel jízdním testem. Obchody, které neprošly, obdržely konzultační podporu od týmu firemní transformace a poté test znovu provedly. Pokud obchod test znovu selhal, byl jeho manažer nahrazen.

v té době byla transformace ASDY široce oslavována jako nejúspěšnější ve Velké Británii. Zhruba za deset let společnost desetinásobně zlepšila svou tržní kapitalizaci, a to především díky disciplinovanému, jednotkovému přístupu ke změnám a vývoji.,

Nový Rozvoj Schopností Strategie

Dokonce i ve společnostech se silnými vůdci a zdravé kultury, diskrétní jednotky vyžadují výraznou rolí, odpovědností a vztahů—a rozlišovací schopnosti fungovat v nich. Navíc každá jednotka je pravděpodobně v jiné fázi svého vývoje. Generální ředitelé a jejich šéfové lidských zdrojů musí být citliví na místní proměnné při definování integrované agendy změn—té, která současně řeší zlepšení výkonu a rozvoj schopností., K tomu by měli odpovědět na následující otázky, nejprve nahoře a poté v každé hlavní jednotce:

• je vedoucí tým zarovnán kolem jasné, inspirativní strategie a souboru hodnot?
• shromáždil tým nevtíravou zpětnou vazbu zaměstnanců o překážkách efektivity a výkonu—včetně vlastního chování vedoucích pracovníků?
• přepracoval tým svou organizaci, systémy řízení a postupy k řešení problémů odhalených touto diagnózou?,
• nabízí HR poradenství a koučování, které pomáhají zaměstnancům učit se o práci, aby mohli praktikovat nové postoje a chování, které od nich vyžadují?
• podporují firemní vzdělávací programy agendu změn správně a bude vedení a kultura každé jednotky poskytovat úrodnou půdu pro ni?

Pokud vaše odpověď na některou z těchto otázek není, vaše společnost pravděpodobně (s nejlepšími úmysly) přeinvestuje do vzdělávání a vzdělávání a nedokáže dát rozvoj talentů do správného strategického kontextu změn.